In der 49. Episode des Smart Innovation Podcast ist Michael Kruza vom Innovation Hub der Deutschen Telekom mein Gesprächspartner. Wir unterhalten uns über die Entwicklung von der klassischen Innovationsabteilung hin zu einer neuen agilen Einheit, dem Innovation Hub und gehen dabei auf die Erfahrungen und Grundsätze ein.
Die Deutsche Telekom betreibt erfolgreich das Konzept der Innovation Hubs seit ca. 5 Jahren. Weltweit sind ca. 600 Mitarbeitende in mehreren Innovation Hubs tätig. Wir unterhalten uns über Grundprinzipien und Erfolgsfaktoren von Innovation Hubs. Sowie über das Vorher/Nachher – den Veränderungen durch die Einführung von Innovation Hubs aus klassischen Innovationsabteilungen. Die Erfahrungen kommen zwar aus Konzernsicht. Doch wir versuchen das Thema Innovation Hub so aufzubereiten, dass es auch für mittelständische Unternehmen greifbar wird.
Michael Kruza ist Team Lead Design & User Experience beim Innovation Hub der Deutschen Telekom im Bereich Technology & Innovation. Als Innovationsenthusiast hat er langjährige Erfahrung im Aufbau und der Leitung von leistungsstarken Designteams und der Entwicklung strategischer Schlüsselprodukte. Er ist Mitglied der Jury des Deutschen Innovationspreises und des Deutschen Designpreises.
Podcast abonnieren
Den Smart Innovation Podcast abonnieren, anhören & eine Empfehlung geben:
Benachrichtigt werden bei neuen Artikeln und Episoden >
in dieser Episode erwähnt
vom Zuhören ins Machen kommen
Wir gehen ab ca. Min. 35:06 im Podcast auf die zentralen Punkte ein.
weitere Episoden des Smart Innovation Podcast
Eine Übersicht der bisherigen Episoden und die anstehenden Termine der kommenden Live Aufnahmen >
Transkript
Das Transkript wurde manuell erstellt.
Klaus Reichert: Herzlich willkommen beim Smart-Innovation-Podcast. Mein Gesprächspartner heute ist Michael Kruza, er ist Team Lead beim Innovation Hub der Deutschen Telekom. Herzlich willkommen, Michael, schön das du heute mit dabei bist.
Michael Kruza: Hallo Klaus, danke, dass ich hier sein darf heute.
Klaus Reichert: Du, danke, dass du dir die Zeit heute genommen hast, klasse! Zuerst mal, herzlichen Glückwunsch, 15 Jahre Telekom, lange Zeit.
Michael Kruza: Ja.
Klaus Reichert: Da hast du ja schon ziemlich vieles erlebt in diesen letzten 15 Jahren.
Michael Kruza: Auf jeden Fall, viele Veränderungen und dadurch, dass wir auch im Innovationsbereich, oder ich im Innovationsbereich, seit 15 Jahren unterwegs sind, ist das sowieso, sagen wir mal, sehr schnelllebig mit vielen veränderten Services und Produkten über die Zeit und auch vielen Veränderungen, was die Organisation angeht, das ist definitiv. War eine spannende Zeit jetzt auch rückblickend. Also es überrascht mich manchmal selber, auch als mir Leute dann auf LinkedIn gratuliert haben, ich hatte das gar nicht mehr auf dem Schirm. Also ich wurde ja quasi dann dort drüber erinnert, dass ich ja jetzt dort schon 15 Jahre bin, das war ganz lustig.
Klaus Reichert: also man vergisst es tatsächlich auch manchmal, wie schnell die Zeit vergehen kann, ja, auch wenn man es natürlich mitbekommt. Ihr habt ja auch zum Beispiel durch die Pandemie, aber auch durch viele Umorganisationen, natürlich so Sachen wie Homeoffice und so weiter eben, erlebt ihr ja auch. Und du bist jetzt im Moment allerdings im Büro und wir wollen uns heute über den Innovation Hub unterhalten bei der Deutschen Telekom. Vielleicht zuerst, was ist denn der Innovation Hub bei der Deutschen Telekom?
Michael Kruza: Der Innovation Hub hat eine längere Historie, also ist hervorgegangen aus verschiedenen Organisationsformen, das hieß mal Produkthaus und Products Innovation, also es gab so verschiedene Strukturen und Restrukturierung über die Zeit. Und die letzte größere Transformation, die dann auch in unserem Bereich stattgefunden hat, der Bereich heißt oder ist der große Vorstandsbereich Technology und Innovation in der Telekom, hat dann entsprechend auch zum Innovation Hub geführt. Und das ist ein Bereich, wo verschiedene Experten aus wirklich unterschiedlichen Richtungen, das sind Designer Product Owner, Software-Developer, AI-Experten und so weiter und unter dessen Schirmherrschaft das AI-Hub sozusagen arbeiten und an verschiedenen Innovationen arbeiten. Hauptsächlich in B2C-Innovationen, aber auch teilweise in B2B-Themen und auch hauptsächlich in den Kernbereichen der Telekom, also sagen wir mal so, in den Angeboten, die man von der Telekom kennt rund um die Themen Internet, Access Internet Konnektivität, Entertainment, also alles, was sich rund um Fernsehen dreht, Home-Automation. Also sagen wir mal, so wirklich die großen Positions, die man auch, wenn man jetzt sich auf der Telekom.de umschaut oder in einen Shop geht, entsprechend angeboten bekommt, das sind dann Innovationen, die sich rund um diese Themen drehen und wo sozusagen so ein bisschen die Produkte und Services der Zukunft gestaltet werden. Teilwiese längerfristige Themen, wo dann auch sozusagen der Innovationszyklus so ein bisschen mehr auf die nächsten zwei bis fünf Jahre sozusagen schaut, teilweise aber auch Sachen, die innerhalb des nächsten Jahres live gehen. Also es ist sehr unterschiedlich, sehr vielschichtig sozusagen, was da Innovationen passiert. Und dieses Innovation Hub ist sozusagen das Team, dass das trägt und das dann sozusagen die Innovationen basierend auf verschiedenen Kunden-Insides baut, kreativ herstellt und dann an die verschiedenen anderen Units innerhalb der Telekom übergibt, die das dann sozusagen am Markt bringen, sowohl in Deutschland als auch in Europa. Die Telekom ist ja in Europa in verschiedenen Ländern unterwegs, das heißt, das sind jetzt nicht nur sozusagen Produkte, die für Deutschland gebaut werden sondern international.
Klaus Reichert: Wie groß ist der Innovation Hub, wie viel Mitarbeitende gibt es da?
Michael Kruza: Das sind circa um die 600 Leute, die also hauptsächlich in Deutschland sitzen an verschiedenen Standorten. Jetzt mittlerweile natürlich auch sehr viel remote, also das hat jetzt nicht so sehr einen bestimmte Location im Zentrum, sondern ist verteilt über verschiedene deutsche Location. In Griechenland sitzen Kollegen, in Indien und jetzt haben wir grade neu angefangen, in Spanien unser Team zu erweitern, grade im Bereich Design machen wir das. Das heißt, das verteilt sich so ein bisschen über verschiedene Länder und Standorte. Wie gesagt, ich würde sagen, der größte Teil der 600 Leute kommen aus dem Bereich der Software-Entwicklung, sowohl Backends, Frontends, mobile Applikationen, Cloud-Technologie und so weiter, während Design und Artikel und Intelligence Data, das sind die beiden kleineren Chapter sozusagen. Und dazwischen gibt es dann halt, wie schon gesagt, klassisches Produkt-Management-Chapter und Projekt-Chapter und so weiter. Also es sind wirklich alle an Bord, alle Experten an Bord, um von der grünen Wiese bis hin zu einem MBP, eine Innovation zu generieren.
Klaus Reichert: Spannend. Das heißt, ihr habt in gewisser Weise die Möglichkeit, auch solche, ich sage mal, neuen Sachen auszuprobieren, ihr seid jetzt natürlich kein Startup, aber ihr könnt tatsächlich neue Themen aufgreifen und sie dann eben entwickeln, sodass sie dann natürlich auch später skaliert werden können.
Michael Kruza: Absolut, also es ist, ich würde auch sagen, es findet beides statt, es gibt bestimmte Projekte und Aktivitäten, die haben einen gewissen Startup-Charakter. Das hat auch was damit zu tun, wie wir organisiert sind in dem Innovation Hub. Während andere in einem engen Austausch mit den Märkten, also mit den verschiedenen europäischen Märkten als auch mit Deutschland und den entsprechenden Marketing-Sales, die jetzt dort entstehen. das heißt, das ist nicht immer komplett losgelöst, das müssen am Ende Produkte und Services sein und Inkremente sein, die dann auch entsprechend in die jeweiligen Roadmaps passen und auch zu den jeweiligen Märkten passen, von daher findet da immer ein enger Austausch zwischen unserer Einheit und den verschiedenen Marketing-Sales jeweils statt. Es sind aber auch teilweise Themen, die etwas losgelöster stattfinden, weil es auch da drum geht, bestimmte neue Bereiche sich zu erschließen oder auch Wissen aufzubauen in verschiedenen neuen Technologien. Und das sind dann auch manchmal kleine Aktivitäten, kleine Initiativen, die auch etwas losgelöster jetzt von einem ganz konkreten Markteintritt stattfinden und die dann auch so ein bisschen mehr einen Startup-Charakter haben, wenn natürlich auch immer noch im Rahmen der großen Telekom sozusagen stattfinden. Aber es ist, da findet man wirklich so ein bisschen eine ziemliche Breite, wenn man sich die Innovationsthemen so im Detail anschaut.
Klaus Reichert: Naja, ihr seid ja auch jede Menge Leute, international verteilt. Das ist ja auch schon immer mal gut, wenn man dann auch unterschiedliche kulturelle Hintergründe zusammenbringt. Ihr musstet euch entsprechend natürlich auch organisieren, das hast du grad schon angesprochen, du hast aber auch gesagt, dass der jetzige Innovation Hub eben aus einigen Vorgängerorganisationen hervorgegangen ist. Wenn du jetzt das mal vergleichen würdest mit dem Zustand von vor, sagen wir mal, circa zehn Jahren, es ist schwer zu sagen jetzt, was das genau ist. Was würdest du sagen, ist denn jetzt die größte Änderung zu dem, wie damals quasi Telekom Innovation organisiert hat zu dem, wie es jetzt heute ist?
Michael Kruza: Rückblickend, ich sage mal vor 2018, da hatten auch schon über den Verlauf, also in den Jahren vor 2018 natürlich immer wieder mal Restrukturierungen, die waren aber immer eher kleinerer Art und zwar eine klassische Organisation mit Bereichen und Abteilungen. Und in diesen Bereichen und Abteilungen, da lag dann meistens die Verantwortung für ein bestimmtes Produkt oder für einen bestimmten Service. Und das war dann auch in den Abteilungen, waren verschiedenste Experten versammelt, da waren Produktmanager, Designer und so weiter. Also es war so eine klassische Abteilungsstruktur und der Shift hin zum Innovation Hub ist eine Matrixorganisation mit ganz, ganz vielen massiven Veränderungen, die auch tatsächlich innerhalb der Telekom ein ziemliches Unicorn waren. Also das wird jetzt mehr und mehr auch in anderen Bereichen sozusagen übertragen, weil es als erfolgreicher Pilot eigentlich auch gesehen wurde, aber es hat sich auf jeden Fall sehr, sehr, viel verändert dadurch. Das heißt, während früher beispielsweise die Verantwortung dann bei den Abteilungsleitern lag, sowohl die Mitarbeiter der Abteilung weiterzuentwickeln, als auch natürlich eine gewisse Verantwortung für die Proposition und dem jeweiligen Produkt, wurde das komplett aufgetrennt. Das heißt, wir haben jetzt die schon genannten Chapter, das sind dann sozusagen immer, ein Chapter besteht aus Mitarbeitern, die eine bestimmte Expertise haben. Das können zum Beispiel alles Designer sein, das ist ein Chapter-Design. Das können Software-Developer sein, die versammeln sich sozusagen alle unter dem Umbrella des Software-Chapters, AI-Experten und so weiter. Es gibt für jeden hier Expertengruppen, sozusagen Chapter und die Chapter werden auch geleitet von entsprechenden Chapter-Leads und Chapter-Heads. Das heißt, deren voller Fokus liegt da drauf, Mitarbeiter zu entwickeln und das Chapter, was das Skillset angeht, weiterzuentwickeln. Also die richtigen weiteren Talente auf der Welt zu finden, in die Telekom reinzubringen, in die Chapter reinzubringen und auch sozusagen die Menschen und die Arbeitskultur und das Mindset in den Chaptern sozusagen wirklich in den Mittelpunkt zu stellen und vollen Fokus da draufzulegen und das strategisch auch weiterzuentwickeln. Das heißt, was sind die Skills, die wir in der Zukunft brauchen, was sind bestimmte Technologien, die wir in der Zukunft verstehen müssen? In welche Richtung entwickeln sich bestimmte Expertisen weiter und wo müssen wir entsprechend jetzt auch uns anders aufstellen? Das heißt, dass der Fokus, während es einen vertikalen Innovation Lead gibt und diese Innovation Leads wiederum haben die Produkt- und Service-Innovationsverantwortung. Das heißt, die sind am Ende dafür verantwortlich, dass wir am Ende eines Projektes dann auch ein neues Produkt oder eine Weiterentwicklung von Services in der Hand halten, das heißt, die haben eine inhaltliche Verantwortung. Und das ist eine starke Trennung, verglichen mit früher, wo man so diese klassischen Abteilungen entsprechend hatte. Und die Innovation Lead wiederum fragen in den Chaptern für die Produkte oder für die Projekte, die sie machen wollen, nach den entsprechenden Experten. Das heißt, die fragen nach einer entsprechenden Expertise bei Produktmanagern, die fragen nach Designern, nach Software-Developern und so weiter. Und wir aus den Chaptern stellen die Kollegen dann sozusagen für den Lauf des Projektes zur Verfügung und dann wird dort interdisziplinär zusammengearbeitet. Wenn das Projekt zu Ende ist, weil, es wurde ein bestimmter Meilenstein erreicht oder es wurde eine bestimmte Projektphase erreicht, kehren die Leute sozusagen wieder in die Chapter zurück und werden dann in einem anderen Zusammenhang in einem anderen Projekt eingesetzt. Und das ist eine komplett neue Logik, die sich dadurch ergibt, die so entsprechend vorher, also die gab es vorher so für uns nicht. Wenn man es in der klassischen Abteilung kennt, da sind halt die Leute da, die dort in der Abteilung sind und dann macht man mit denen ein entsprechendes Projekt. Während wir jetzt entsprechend in der Lage sind zu schauen, welche Experten brauchen wir denn für die jeweilige Aktivität und wir auch diese Experten entsprechend mit in die Projekte einbringen können und wir aber auch dazu in der Lage sind, wenn eine Aktivität zusammen ist, dass die Leute dann nicht irgendwie sozusagen nicht mehr wissen, was sie tun sollen. Oder es kann auch sein, dass beispielsweise wir auf dem Weg der Innovationsentwicklung zu Themen kommen, die wir nicht weiter verfolgen. Also wir stellen fest, haben einen ersten Prototypen gebaut, der hat entsprechend nicht funktioniert vor Kunde, wurde nicht angenommen oder was auch immer da Gründe sein können und die sozusagen den weiteren Weg verwerfen. Das heißt, das würde eine Abteilungen gegebenenfalls sogar bedeuten, wenn das Produkt sozusagen weggenommen wird oder die entsprechende Service- oder Produktinnovation weggenommen wird, dass da Leute dann entsprechend stehen und man nicht mehr weiß, was macht man mit der Abteilung, muss restrukturieren und so weiter. Ist bei uns alles nicht der Fall, die Leute kehren sozusagen in den Pool zurück und sind sozusagen ab dem nächsten Tag schon wieder in einem anderen Projekt im Einsatz. Und das ist eine komplett andere Logik sozusagen von dem, was man von früher kennt.
Klaus Reichert: Also das heißt, es gibt erst mal natürlich sehr viel mehr Flexibilität, man kann tatsächlich die Themen so zusammenstellen, die Menschen für die Themen so zusammenstellen, wie man sie tatsächlich auch braucht. Ja, das ist ja eigentlich auch eine schöne Sache, ist meistens für das Ergebnis auch besser, ja, wie man quasi alle die eben immer nur nehmen muss, die eben grade halt vielleicht verfügbar sind, verstanden. Ihr habt euch entsprechend in der Matrixorganisation organisiert, das macht es dann auch leichter, ortsunabhängig zusammenzuarbeiten, ja. Das ist ja dann egal, ob dieser Kollege, diese Kollegin dann jetzt zum Beispiel aus Indien, aus Griechenland, aus Deutschland, aus Nord- oder Süddeutschland kommt, ja, ist dann vollkommen wurscht, weil man eh virtuell zusammenarbeitet. Vielleicht kommen wir da drauf mal noch zu sprechen, wie arbeitet ihr zusammen? Wir haben schon drüber gesprochen, ihr arbeitet remote, du hast ein Büro grade, in dem du im Moment bist. Wir kommt ihr da zusammen, was nutzt ihr da so? Was sind denn da so auch eure Erfahrungen?
Michael Kruza: Also zum einen haben natürlich jetzt die letzten zwei Jahre nochmal einen massiven Schub gebracht, was die digitale Zusammenarbeit angeht, das muss man schon sagen. Weil es natürlich auch bei uns viele Stimmen gab, die bezweifelt haben, ob man denn Leute an Bord bringen kann komplett remote, ob man Workshops gemeinsam machen kann komplett remote.
Klaus Reichert: Und tatsächlich funktioniert es ja auch, das geht schon.
Michael Kruza: Können wir das alles tun, was wir sonst so aus der physischen Welt kennen. Und das war ja dann die schnelle Lernkurve, die wir alle gemacht haben zusammen, dass das also zumindest mal in unserem Umfeld möglich ist. Und das haben wir auch jetzt bestmöglich genutzt und entwickeln das auch weiter. Das heißt, wir nutzen verschiedene Videokonferenz-Tools, wir nutzen viele Tools, virtuelle White-Boards, an denen wir arbeiten, es ist im Grunde genommen alles digitalisiert. Wir haben alles, was wir in der früheren Zeit in den Büros, in den Workshops-Raums und so gemacht haben, haben wir komplett virtualisiert. Sogar Kundeninteraktion, weil wir auch natürlich entlang des Innovationsprozess Kunden einbinden, um zu wissen, sind wir auf dem richtigen Weg, haben wir die richtigen Annahmen getroffen? Haben wir die Insides, die wir von den Kunden haben, richtig übersetzt und macht das Sinn, was wir da grade tun? Bedeutet auch, dass wir natürlich mit Kunden sprechen. Auch das haben wir komplett so aufgesetzt, dass das einfach möglich ist, virtuell zu tun. Also es ist, was das angeht, sage ich mal, sind wir bestmöglich ausgerüstet. das hat uns dann auch in Gesprächen die Tür geöffnet, uns globaler aufzustellen, internationaler aufzustellen, auch andere Standorte in Betracht zu ziehen und hat uns einfach, was das angeht, wesentlich stärker gemacht. Was wir aber nichtsdestotrotz weiterhin tun und jetzt auch wieder vermehrt tun, einfach weil sich natürlich die Lage, was Corona angeht, etwas entspannt hat, ist, es gibt Aspekte, grade was das Thema Team-Bilding angeht und grade was das Thema angeht, als Team zusammenzufinden, ist es auch wichtig, nicht nur das über mal einen virtuellen Cocktail-Abend oder sowas zu machen, wir haben ja selbst solche Teamoffsites virtualisiert gehabt und Weihnachtsfeiern virtuell gemacht und so weiter, in den letzten zwei Jahren. Es gibt schon so Momente, wo wir sagen, also wo ich auch sage, das ist zentral und wichtig, das gemeinsam zu machen, gemeinsam essen zu gehen, gemeinsam entsprechend Offsites zu haben, Strategie-Offsites zu haben, wo man sich zusammensetzt, wo man einfach ins Gespräch kommt, wo man sich auch nochmal anders kennenlernt und wo man als Team auch die Möglichkeit hat, nochmal stärker zusammenzuwachsen. Das ist natürlich, wenn man auch international dann entsprechend das mal installiert, so wie wir das jetzt entsprechend gemacht haben und wo wir auch teilweise als Brand, als Telekom-Brand in bestimmten Ländern gar keine Rolle spielen. Das heißt, da ist es nochmal umso wichtiger, auch diese Momente zu kreieren, weil dann natürlich, wir wollen ja auch, dass die Leute die Möglichkeit haben, mit uns zu identifizieren, mit dem Team zu identifizieren und wirklich in so als Team stärker zu werden. Das ist ein ganz, ganz zentraler Punkt auch für uns als I-Hub im Ganzen. Und da sind diese Momente des Austausches und sich zu treffen, sehr relevant und da legen wir auch viel Wert drauf und versuchen auch viel möglich zu machen, so gut es geht. Und ich glaube, das ist schon in all dem Positiven, die das Remote-Arbeiten mitbringt, es hat tatsächlich sehr, sehr viele positive Aspekte, ist das schon noch ein Punkt, den zu mindestens wir sagen, der ist uns wichtig und das wollen wir nicht außer Acht lassen. Das kann sein, dass das projektbezogen ist, noch kurz ergänzend, also weil die Leute natürlich interdisziplinär in den Projekten zusammenarbeiten und von dort teilweise dann Workshops gemeinsam haben. das kann aber auch sein, dass wir das machen aus einer Chapter-Initiative heraus, weil wir sagen, wir wollen natürlich mal alle Designer sozusagen zusammenbringen und ihnen die Möglichkeit geben, gemeinsam eine gute Zeit zu haben und uns besser kennenzulernen und zusammenzuwachsen. Und das ist dann, also das findet auf beiden Ebenen statt.
Klaus Reichert: Ich kenne das sehr gut, dieser Mix macht es am Ende. Es macht durchaus Sinn, zusammenzukommen, da gibt es gute Gründe, das zu tun. Und es macht eben auch sehr gute Gründe oder es gibt sehr gute Gründe, warum eben remote zusammenarbeitet. Und das kann dann sogar sein, dass ein Tag vielleicht schon hilft, zusammenzukommen, aber meistens ist es besser, man hat ein bisschen mehr Zeit dafür und schafft es dann, plötzlich Dinge zu lösen oder die man anders gar nicht lösen konnte. Und, ja, finde ich ein spannendes Thema, dass du das jetzt grade auch so ansprichst, weil viele, die remote unterwegs sind, die unterschlagen unter Umständen genau diese paar Fragestellungen. Okay, klasse! Also das heißt, ihr organisiert euch entsprechend, ihr habt entsprechende Tools im Einsatz, damit ihr diese Matrixorganisation sozusagen dann tatsächlich auch zum Besten nutzen könnte. Du hast gesagt, die Menschen werden auch weiterentwickelt. Das heißt, da gehört sehr viel, ich sage mal Weiterbildung, formell, informell auch mit dazu. Habt ihr da eine Idee oder wie macht ihr das da am geschicktesten, gibt es da irgendwie vielleicht so ein Best Practice, wo man sagen kann, Menschen, da haben wir am meisten bisher von profitiert?
Michael Kruza: Ich glaube, das startet zum einen, ist eine kulturelle Frage. Das heißt, es steht für uns immer im Mittelpunkt, das auch noch mehr klarzumachen. Also das Thema Growth Mindset, was da sozusagen dahintersteht, ein lebenslanges Lernen. Ist ja auch ein bisschen eine Frage, wie steht da jeder einzelne zu und sieht man auch die Relevanz dafür? Und das ist eine Kultur, die man als Team pflegt oder als ganzer Bereich, wie jetzt das Innovation Hub sozusagen pflegt. Und wie kommunizieren wir das auch? Und das ist für uns ein ganz, ganz zentraler Punkt, wo wir versuchen, sehr viel Aufmerksamkeit draufzulegen und auch sehr viele Beispiele zu geben, weswegen das für uns und grade in der Zeit, in der wir jetzt leben, in der Zeit der Digitalisierung, in einer Zeit, wo sehr, sehr viele im Sinne des unv. #00:20:58-8# sehr, sehr viele Technologien in Stadien kommen, sich mehr miteinander vernetzen und vermischen und es einen unheimlichen Schub in ganz, ganz vielen Fragestellungen gibt. Was aber auch dazu führt, dass die Komplexität wesentlich höher wird und das, was jeder einzelne sozusagen verstehen muss und aufbringen muss, natürlich auch nochmal wesentlich mehr ist, als das vielleicht in der Vergangenheit der Fall war. Und dadurch, dass das auch so schnelllebig ist, ist das für uns ein ganz, ganz zentrales Thema. Plus, wir sehen das auch global. Weil, wenn wir über die Experten sprechen, die ich vorhin schon genannt habe, wo es auch entsprechende Chapter für gibt, ist das global gesehen eine große Herausforderung, da auch weiterhin eine Rolle zu spielen, weil das natürlich Experten sind, die grade in ganz vielen Unternehmen dieser Welt gesucht werden und die dort auch entsprechend die Möglichkeit haben zu arbeiten. Das heißt, im Sinne der Mitarbeiter, aber auch natürlich im Sinne von uns als Organisation ist es wichtig, das Thema lebenslanges Lernen in den Mittelpunkt zu stellen. Deswegen haben wir da für uns zum einen, was dieses Mindset angeht, viele Aktivitäten in Angriff genommen, aber vor allem auch viele Möglichkeiten geschaffen, dass zu tun. Sei es durch entsprechende virtuelle Trainings, sei es durch eine entsprechende Karriereplanung oder, ich sage mal, Developementplans, die dann auch im Mittelpunkt stehen. Wo möchte man denn individuell eigentlich hin? Gibt es bestimmte Domains, die einen interessieren? Gibt es bestimmte Skills jetzt, die man entwickeln will und finden wir dazu das passende Projekt? Das heißt, es ist nicht nur so, dass wir sozusagen, wenn wir über das Besetzen von Projekten sprechen mit Experten, dass wir das nur von der einen Richtung aus betrachten, von der Richtung der Projekte aus und was die an Skillset brauchen, sondern auch aus der Richtung der Mitarbeiter. Nämlich, passt das eigentlich zu der Weiterentwicklung? Passt das zu den Zielen, die man sich entsprechend gesetzt hat und ist das die richtige Herausforderung für den jeweiligen? Das heißt, über die Projektauswahl findet da schon viel statt. Wir halten sehr viel von Mentoring. Das heißt, dass wir erfahrene Kollegen auch versuchen, dazu zu gewinnen und mit einzubinden, wenn es da drum geht, Leute, die vielleicht noch jünger in ihrer Karriere unterwegs sind, sozusagen mit zu unterstützen und als Mentor bereitzustehen. Das Team, als Team wachsen, also sprich, Wissen miteinander zu teilen und Expertise miteinander zu teilen, ist zentral. Ich kann mich dran erinnern auch noch an Zeiten in der Vergangenheit, wo jeder versucht hat, das Wissen und das Können für sich zu behalten, weil, es ist ja ein wichtiges Asset, was man nicht so gerne teilt, weil, es bestimmt ja den eigenen Erfolg. Und das ist halt ein sehr toxisches Denken, auch grade in der heutigen Zeit. Das heißt, wo wir eigentlich zu einladen ist, alles, was man an Best Practices sammelt, was man an Wissen sammelt, weiterzugeben, um gemeinsam als Team voranzukommen, ist halt super wichtig. Und da ist jeder gefragt. Da geht es auch nicht da drum, dass man jetzt derjenige ist, der schon seit 15 Jahren im Bereich ist oder in der Industrie sozusagen unterwegs ist, sondern das können auch Leute sein, die grade frisch von der Uni kommen und noch einen ganz anderen Blick auf bestimmte Fragestellungen und Probleme mitbringen und ein ganz anderes Skillset mitbringen. Auch das ist wichtig, ist ja meistens die Kombination aus den Verschiedenen. Das heißt, dieses Wissen miteinander teilen und das es auch ein Thema ist für jeden, das heißt, es gibt jetzt nicht diesen einen, der sich da im Team drum kümmert irgendwie, dass es da mal einen Austausch gibt oder eine Weiterbildung, sondern das ist das, was wir versuchen bei jedem mit anzuregen und auch jeden mit einzubinden. Das ist ein weiterer wichtiger Punkt. Und ansonsten sind das auch teilweise klassische Weiterbildungsmöglichkeiten wie virtuelle Trainings, Onsite-Training, Besuch von bestimmten Barcamps und Konferenzen, wenn das entsprechend eine Möglichkeit ist. Oder auch Gespräche mit bestimmten Partnern oder Dienstleistern, die ein bestimmtes Skillset haben oder Können haben, um einfach auch besser zu verstehen, wie sehen bestimmte Produktionswege aus, wie werden bestimmte Materialien hergestellt und so weiter und so fort. Also es ist, für mich ist das Thema sehr, sehr vielschichtig und für uns ist auch Lernen wesentlich mehr als rein, ich besuche jetzt ein Training für zwei Tage und kriege dann irgendwie am Ende eine nette Urkunde, sondern das hat viel damit zu tun, wie offen ist man auch selbst im täglichen Projektumgang, sich wirklich intensiv anderen zuzuhören, zu beobachten und selber was für sich dabei mitzunehmen. Aber auch in der Lage zu sein, anderen Feedback zu geben und Dinge, die man selber vielleicht in seiner Erfahrungssammlung hat, zu teilen. das heißt, also ich finde, es hat am Ende viel mit dem eigenen Mindset zu tun, aber auch mit einer Kultur, sowas weitergeben zu wollen und weitergeben zu können. Und das ist das, was wir versuchen, in den Mittelpunkt zu stellen.
Klaus Reichert: Danke, dass du da grad so ausführlich drauf eingegangen bist. Denn für mich ist das eines der zentralen Themen, dieses Weiterentwickeln, das von sich aus getrieben ist, aber dass eben auch innerhalb von, ja, ich sage mal, vorgegebenen Entwicklungsrahmen zumindest dann eben passiert und vor allem gemeinsam passiert, das ist ja einer der zentralen Punkte. Du hast jetzt aber auch noch gesagt, dass ihr ja im Grunde auch immer wieder mit anderen zusammenarbeitet. Da ist jetzt die Frage, wie macht ihr das zum Beispiel mit den anderen Abteilungen bei der Telekom, die sowas machen? Da fällt mir jetzt aktuell Hubraum ein in Berlin, der mit dem Fokus auf Startups oder DT-Labs. Wie sind da so eure Abgrenzungen beziehungsweise wie sind da eure Zusammenarbeitsmöglichkeiten?
Michael Kruza: Also Abgrenzung finde ich ein gutes Stichwort, weil das tatsächlich so ein bisschen davon ausgeht, dass man wieder in so Silos zurückkommt. Und eigentlich ist genau der Ansatz des Innovation Hubs, dass man die Silos eigentlich sehr schön auflöst, also die Abteilungsdenker auflöst und mehr so die Gemeinsamkeiten in den Mittelpunkt stellt und versucht, eine Silodenke eigentlich schon von Anfang an auszuschließen. das ist uns wichtig und dementsprechend sehe ich auch in der Zusammenarbeit mit den Kollegen aus den anderen Bereichen und Abteilungen, ist das nichts, was ich jetzt als einen Prozess beschreiben kann, der sieht immer so aus oder wir grenzen uns da und da ab, machen das immer so und so, das ist sehr themenspezifisch. Das heißt, je nachdem, von welchen Innovationsprojekten wir sprechen, ist das teilweise eine Zusammenarbeit, wo man einen losen Austausch hat, einfach mal verständigt, habt ihr euch da auch schon mal mit beschäftigt und was für Erfahrungen habt ihr da entsprechend gesammelt? Kann aber auch sein, dass das ist, dass man wirklich das interdisziplinäre Team auch erweitert um Kollegen aus anderen Bereichen, Abteilungen, weil die entsprechend vielleicht ein wichtiger Stakeholder sind oder das am Ende das, was dabei als Innovation raus kommt, dann entsprechend weiterverarbeiten oder weitertragen, in die Märkte tragen oder unv. #00:27:56-8# müssen oder weil sie eine entsprechende technologische Kompetenz haben, die wir vielleicht selber im AI-Hub nicht selber intern haben und wir dann sagen, okay, das wäre super, wenn ihr uns dabei unterstützen könnt. Das heißt, es braucht so eine gewisse, das Offensein gegenüber dem Vernetzen in dem Konzern. Und auch wirklich sagen, das ist ein großes Asset, was wir hier in der Hand halten, das wir entsprechend so ein riesen Potenzial in der Telekom haben. Und dass da unter den 200.000 Mitarbeitern mit Sicherheit jemand ist, der sich schon mal Gedanken über eine bestimmte Fragestellung gemacht hat. Und es geht halt da drum, das möglichst schnell herauszufinden und die Leute dann auch mit einzubinden und nicht jedes Mal das Rad neu zu erfinden. Und das ist eher der Ansatz, wo wir sagen, hej, sind da Leute, die sich da vielleicht schon drum gekümmert haben und können wir uns da zusammentun, um da entsprechend was Besseres zu generien? Also quasi mehr die Gemeinsamkeit in den Mittelpunkt zu stellen und gemeinsam als Team zu arbeiten als jetzt irgendwie zu sagen, wir wollen uns besonders abgrenzen von irgendwelchen anderen Abteilungen. Was natürlich nicht bedeutet, dass wir nicht einen klaren Fokus haben auch als Innovationsbereiche, während andere Bereiche sozusagen einen gewissen anderen Part in den Mittelpunkt stellen. Also es macht jetzt nicht jeder alles, aber ich glaube, was so ein bisschen das Thema, sich Expertise an den Stellen zu holen, wo sie auch da ist und da offen sein dafür und nicht zu sagen so, oh, nee, die möchte ich nicht mitspielen lassen, das hat sich sehr verändert. Das hat sich auch mit dem Ansatz des AI-Hubs verändert, aber auch generell als Kultur.
Klaus Reichert: Das freut mich wirklich zu hören, denn das ist ja eigentlich ein altes Denken, wenn man versucht, sich zu sehr abzugrenzen. Jetzt hast du grade das angesprochen diese Zusammenarbeiten innerhalb der Telekom. Wie schaut es denn aus mit der Zusammenarbeit über die Grenzen hinaus? Also was einen spontan ja einfällt, ist arbeitet der Innovation Hub auch zum Beispiel mit Universitäten zusammen?
Michael Kruza: Ja, tun wir, sehr, sehr viel, in zwei Bereichen. Zum einen sind wir als Innovationsbereich in einem Wettbewerb um Talente. Das sind wir als Telekom generell, ich würde sagen, als Innovationsbereich ist das vor allem ein Thema, was uns aber besonders treibt, weil wir natürlich immer mit Zukunftstechnologien arbeiten und viele Skillsets brauchen, die einfach sehr gefragt sind im Markt. Das heißt, das wir natürlich auch versuchen, früh an Talente zu kommen und dementsprechend auch zusammenarbeiten und Kooperationen mit Universitäten aufbauen. Das sind nicht nur Universitäten, das sind auch teilweise bestimmte Interessensnetzwerke und das können auch externe Partner sein. Also beispielsweise jetzt aus dem Design-Bereich betrachtet, was ja mein Schwerpunkt oder mein Fokus ist, sind es auch viele externe Agenturen, mit denen wir zusammenarbeiten. Also wir versuchen sozusagen nicht nur auf die Telekom-Welt zu gucken, weil, ich glaube, das wäre der falsche Ansatz, sondern sozusagen, wir sehen uns an, was global passiert und versuchen da entsprechend unser Netzwerk aufzubauen und auszubauen und da gehören Universitäten natürlich auch dazu. Das heißt, wir sind da sehr aktiv, um zum einen darzustellen, welche interessanten Herausforderungen wir auch als Telekom haben und das wir überhaupt einen Innovationsbereich haben und dass es im Innovationsbereich beispielsweise auch ein Design-Team gibt, was sehr, sehr interessante Herausforderungen hat für junge Talente. Zum anderen aber auch Kooperationen, die inhaltlicher Art sind. Also wo es dann eher da drum geht, dass wir die Kompetenzen, die bestimmte Studiengänge oder Leute aus Studiengängen haben, dann entsprechend mit einzubinden und einfach mal eine andere Perspektive auf Problemstellungen zu bekommen. Das ist dann natürlich auch nochmal ein Ansatz, den wir fahren. Also Partnerschaften oder generell das Netzwerk, um sich neue Perspektiven entsprechend für Problemstellungen, die wir aktuell auf dem Tisch haben sozusagen einzuholen, aber auch, um neue Talente zu gewinnen, das ist für uns ein sehr brennendes Thema.
Klaus Reichert: Grade mit einer Universität würde man ja auch zum Beispiel Forschungskooperationen eingehen für bestimmte Themen, die vielleicht ganz, ganz vorne dran sind, dann tatsächlich gemeinsam entwickeln. Du hast grade angesprochen, dein Teil ist Design, was machst du da genau?
Michael Kruza: In dem Design, ich hatte vorhin davon gesprochen, wie so ein bisschen das Innovation Hub strukturiert ist und das es da entsprechende Chapter gibt mit den Experten. In dem Fall von mir, arbeite ich in dem Design-Chapter als Chapter Lead oder People Lead. Das bedeutet, dass ich Verantwortung habe für die Talente und Kollegen im Team und die Weiterentwicklung von den Kollegen, im Sinne, was ist ihre persönliche Karriere, was sind Themen und Skills, die sie weiter ausbauen wollen. Ich helfe ihnen sozusagen entlang des Weges in der Telekom weiter zu wachsen und stehe da als Coach zur Seite, als Berater. Als jemand, der einfach unterstützt entlang des Weges und versuche da so ein bisschen meine Erfahrungen und die Dinge, die ich über die Zeit mitbekommen habe, entsprechend einzubringen und den Kollegen da zu helfen zum einen indem was sie tun, ihre Erfüllung zu finden. Zum anderen aber auch sozusagen ihren Einflussbereich und das, wie sie sozusagen uns unterstützen können in Innovationsprogrammen, stetig zu erweitern und auszubauen und sozusagen ihnen zu helfen, für sich persönlich in ihrem Berufsleben weiter voranzukommen. Das ist der eine Part, der in der Verantwortung liegt und dann entsprechend, das mache ich mit einem Kollegen zusammen, also beispielsweise das Chapter-Design aktuell ist so groß, dass wir uns das sozusagen aufteilen. Das heißt, ein Teil des Chapters wird von einem Kollegen von mir verantwortet und der andere Teil von mir, aber wir halten das als ein Team. Das heißt, das ist jetzt nicht so, dass wir jetzt das irgendwie trennen und es dann auch separate Team-Meetings gibt, sondern wenn wir uns als Chapter treffen, wir machen das immer alle gemeinsam. Und wenn wir über Projekteinsätze sprechen, gibt es da keine Grenzen, sondern das ist rein für die individuelle Weiterentwicklung und individuelle Betreuung und Coaching, da teilt sich das dann sozusagen ein bisschen auf. Und des Weiteren, was die weitere Rolle angeht, das ist natürlich auch immer eine Fragestellung, wo finden wir Talente in der Zukunft? Wie können wir unser Netzwerk an Design-Agenturen in dem Fall, an Partnern erweitern, sinnvoll erweitern? Wie entwickeln wir das Design-Chapter strategisch weiter? Wie arbeiten wir mit den verschiedenen anderen Chaptern zusammen, wo können wir von den anderen Chaptern lernen bei den Herausforderungen, die ja meistens dann irgendwo gemeinsam sind? Und wie sieht sozusagen das AI-Hub und die Kultur des AI-Hubs generell aus? Weil, das ist ja immer eine Fragestellung aller People Leads und Chapter Heads und das ist, was sozusagen, wir so ein bisschen den weiteren Kurs mitgestalten und versuchen uns vorzubereiten für alles, was da so in der Zukunft kommt.
Klaus Reichert: Du lebst jetzt grade dieses Thema Innovation Hub, du hast aber auch andere Organisationsformen vorher miterlebt, du hast die Entwicklungen jeweils miterlebt, ihr seid jetzt schon einige Zeit in diesem Innovation-Hub-Modus unterwegs. Was wären denn so diese wichtigen Give Aways oder Tipps für jemanden, der sowas im eigenen Unternehmen tatsächlich auch anfangen möchte, so aus deiner Sicht, für jemanden, der ein Innovation Hub eben einführen möchte oder ausbauen möchte?
Michael Kruza: Also ich muss tatsächlich sagen, so wie das Innovation Hub aufgebaut ist, mit all den aus einer Telekom-Sicht radikalen Schritten, die dazugehören, das ist ja noch viel mehr als das, was ich beschrieben habe, da sind auch viele Details drin. Beispielsweise wenn man so einen Bereich hat, wo Experten-Pools im Sinne von Chaptern sind, braucht man auch Expertenkarriere, die Leute möchten ja auch eine Perspektive habe, was ihre Weiterentwicklung angeht und so weiter. Da sind viele, viele Details, die weit über den Innovationsbereich an sich hinausgehen, also auch, wie ist Finance organisiert für diesen Bereich, wie werden Projekte finanziert? Welche Rolle spielt HR? Wie kommen Anforderungen von Projekten für bestimmte Expertisen oder Leute zu uns in die Chapter und so weiter, gibt es ein Ressorts-Management-Team? Also, das ist eine sehr umfangreiche tiefgehende Strukturierung und Transformation gewesen, die wir gemacht haben auf allen Ebenen. Ich glaube, man muss am Ende vor allem erst mal den Willen aufbringen und auch den Druck haben, dass entsprechend zu tun und es dann auch entsprechend konsequent zu tun. das ist nichts, wo man einfach sagt, ja, okay, ich löse jetzt meine Abteilung auf und nenne sie jetzt mal Chapter, also versuche das so ein bisschen oberflächlich sozusagen mit tollen Namings, die man irgendwie mit Tripes und Chaptern und so weiter, die man sich irgendwie so mal zusammengesucht hat aus einschlägigen Seiten, sondern es hat was mit einer Veränderung der Kultur zu tun. Und es hat was damit zu tun, das auch wirklich konsequent über alle Ebenen hinweg zu machen. Weil, da greift ein Rad ins andere und das heißt, man muss auch wirklich an allen Seiten bereit sein, das mit zu unterstützen und mitzutragen. Man muss dem auch eine Chance geben, dass sich das entsprechend entwickeln kann, das ist nichts, was man von heute auf morgen macht. Und das war auch nicht, als wir am 01.10.2018 sozusagen den Schalter umgelegt haben und die neue Organisation sozusagen realisiert wurde oder live gegangen ist, dass das dann auch sofort alles so funktioniert hat, sondern das waren dann auch viele Dinge, die man dann auch grade über den weiteren Verlauf sozusagen identifizieren musste. Und es braucht eine Menge Resilienz und auch den Willen, das entsprechend zu tun. Und ich glaube aber, grade diese Konsequenz, das umfangreich zu machen, war ein ganz, ganz wichtiger Punkt dabei, aus meiner Sicht, also wirklich diese Konsequenz, mit der das passiert ist. Das zweite aus meiner Sicht ist, dass in den Mittelpunkt der Mitarbeiter, ist ein anderer ganz, ganz tragender Faktor dabei gewesen. Und damit meine ich nicht nur, dass es jetzt entsprechend People Leads gibt, die wirklich schwerpunktmäßig dazu da sind, um den Kollegen zu helfen, ihren Weg zu finden, weiterzuentwickeln und wirklich das lebenslange Lernen in den Mittelpunkt zu stellen, sondern das hat auch viel damit zu tun, wie das Abschaffen bestimmter komplizierter Hierarchien. Und das man entsprechend nicht mehr so titelgetrieben ist, sondern vielmehr die Expertise jedes Einzelnen in den Mittelpunkt stellt. Das hat auch viel damit zu tun, mit einer Kultur des Empowerments, wo man nicht versucht sozusagen, den Leuten vorzugeben wie sie denn bestimmte Dinge bitte tun sollen, sondern einfach der Expertise eines jeden Einzelnen vertraut und über diesen Weg dann zu ganz neuen Ansätzen gegebenenfalls führen. Man einfach auch den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, viel mehr Freiheit zu bekommen und entsprechend auch diese Wege zu finden und das hat was mit einer Führungskultur auch zu tun. Das bedeutet, für uns war das auch als Führungsteam ein großer Weg des Lernens und der ist auch nie abgeschlossen, also das heißt, da sind wir eigentlich ständig immer noch drin. Das hat viel damit zu tun, im Sinne der Servant Leadership zu agieren. Das hat viel damit zu tun, wie wir als Leadership zusammenarbeiten, wie wir selbst über bestimmte Karrierewege für die Mitarbeiter gekämpft haben entsprechend, wie wir mit dem Betriebsrat zusammenarbeiten in bestimmten Fragestellungen und, und, und. Es ist sehr, sehr vielschichtig und hat aber einfach was mit einem Kultur-Shift zu tun hin zu, ich weiß als Führungskraft immer alles besser und sage jetzt jedem, wie er es dann bitte machen soll, hinzu, mehr zu diesem Enablement und Empowerment der Menschen und viel mehr sich dem zu unterwerfen, in Anführungsstrichen, und da auf dem Weg zu helfen, dass sie für sich sozusagen den richtigen Weg finden und man einfach auch der Expertise eines jeden vertraut. Und ich glaube, das ist einfach auch eine große massive Transformation gewesen, die zu allem auch natürlich dadurch unterstützt wurde, dass von extern viele tolle neue Leute auch im Führungsteam dazugekommen sind, auch eine internationalere Perspektive mit dazugekommen ist. Und zum anderen aber auch die Leute auch einfach Lust da drauf hatten, die Dinge anders anzugehen als man das vielleicht aus den Jahren davor kannte. Ja, ich glaube, in vielen Großkonzernen ist da die Kultur ähnlich gelagert gewesen. Und das war einfach die Lust zu sagen, hej, das kann es so nicht sein und für die Herausforderungen und für die Komplexität der Zukunft müssen wir auch anders miteinander zusammenarbeiten. Und das ist das, was jetzt dabei am Ende auch rausgekommen ist. Ich glaube, das sind zwei ganz, ganz wichtige Faktoren, zum einen wirklich der Wille, eine umfassende Transformation zu machen. Ich bin sehr begeistert, was da damals passiert ist und habe das rückblickend, ich glaube, dass das absolut der richtige Schritt war und ich glaube auch, das gibt uns Recht, wenn ich jetzt den weiteren Verlauf sehe. Aber auch wirklich das Umschwenken auf, jeden Mitarbeiter als Individuum und zu helfen sozusagen, den Weg zu finden, sei es die Karriere, sei es vielleicht auch in ein anderes Skillset rein. Also das ist sehr vielschichtig, was das Thema Weiterentwicklung angeht und da einfach einen Fokus draufzusetzen und auch eine andere Führungskultur zu pflegen, das hat viel miteinander zu tun.
Klaus Reichert: Das ist erwartungsgemäß ja auch kein dünnes Brett, dass man hier gebohrt hat beziehungsweise kontinuierlich auch weiterbohrt. Ein wirklich spannender Einblick in eure Arbeit, in die Arbeit, wie ihr sie heute anders macht wie vor mehreren Jahren noch, in die Veränderungen, die ihr grundsätzlich auch miterlebt habt, mitgestaltet, täglich mitgestaltet. Und vielen Dank, dass du dir heute die Zeit genommen hast.
Michael Kruza: Sehr, sehr gerne, hat mir Spaß gemacht.
Episoden abonnieren
Neueste Episoden, Beiträge und Nachrichten direkt im Posteingang!
