In der 44. Episode des Smart Innovation Podcast ist Prof. Jan-Erik Baars mein Gesprächspartner. Wir unterhalten uns über Design Management.
Design ist eine wertvolle Komponente für Innovation, dem Innovationsprozess und Business Design. Wie im Innovationsmanagement braucht es auch hier ein strukturiertes Vorgehen, das Design Management. Wir unterhalten uns über die Bedeutung von Design Management, über Design Prozesse und einen Design Werkzeugkasten für Unternehmen.
Jan-Erik Baars ist Professor an der Hochschule Luzern. Er hat, im wahren Sinne des Wortes, das Buch über Design Management geschrieben.
- Jan-Erik Baars Website / LinkedIn / Hochschule Luzern
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in dieser Episode erwähnt
- Herbert A. Simon
- The Ritz-Carlton Hotel
- dm Drogerie Markt
- Smart Innovation Podcast mit Stefan Gaßner über Design Management bei Aesculap
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Wir gehen ab ca. Min. 51 im Podcast auf die zentralen Punkte ein.
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Transkript
Das Transkript wurde manuell erstellt.
Klaus Reichert: Mein Gast heute ist Jan-Erik Baars, er ist Professor an der Hochschule Luzern. Wir unterhalten uns über die Bedeutung von Design-Management, wir unterhalten uns über Design-Prozesse und einen Design-Werkzeugkasten für Unternehmen. Jan-Erik Baars hat im wahren Sinne des Wortes das Buch Design-Management geschrieben. Hallo Jan-Erik, schön dass du heute mit dabei bist!
Jan-Erik Baars: Hallo, Klaus, danke für die Einladung, danke schön.
Klaus Reichert: Du, wir haben ja heute einen wunderbaren Tag, sag mal, was ist denn Design?
Jan-Erik Baars: Ja, Design, erst mal ist es ein Lane-Wort, das ist ja kein wirklich deutsches Wort, also man kann es vielfältig übersetzen. Und auch das Wort selbst, themologisch, hat ja viele, viele Möglichkeiten. Also ich mag sehr die Herleitung aus dem Wort, Designiara, aus dem Italienischen und Lateinischen, Bestimmung, weil, ich glaube, das eigentlich das, was Design möchte, am besten beschreibt. Design möchte etwas bestimmen, also in eine bestimmte Form geben, in eine Gestalt geben, deswegen ist das Wort Gestaltung auch oft verwendet, wenn man von Design redet. Oder auch Formgebung, also im Niederländischen ist es Vormgeven, also Formgebung, etwas in eine bestimmte Form überführen. Also nicht in die eine, nicht in die andere, sondern genau diese richtige Form. Deswegen glaube ich, ist rund um Design auch immer so viel, ja, wie soll man sagen, geht es viel um die gute Form, um die richtige Form und das ist für mich Design. Es ist ein ganz bewusster Akt, eine ganz bewusste Maßnahme, also nicht etwas, was man aus der Hüfte schießt so, unv. #00:04:36-8# ich mache jetzt mal in Design, sondern es ist schon etwas, wobei man einen Prozess, wenn man so will, verfolgt, um etwas dann in eine ganz bestimmte Form zu geben. Und, ja, eigentlich kann man alles in eine bestimmte Form geben. Es gibt viele sozusagen Fakte, die man formen kann. Also das Übliche sind die Artefakte die man so kennt, die Dinge, Gegenstände, um uns herum, eine Grafik, ein Objekt, ein Möbelstück, ein Haus von aus, Gebäude, Arrangements von Dingen, Produkte, kann man alles designen, gestalten, bestimmten in ihrer Form, in ihrer Ausprägung. Aber man kann auch inzwischen natürlich sehr gut Inhalte, Beziehungen Form geben. Die Art und Weise, wie man zum Beispiel interagiert mit Dingen, mit anderen, mit Menschen, mit Unternehmen und letztendlich lassen sich auch die Phantasie, die Visionen, also die mentalen Fakte lassen sich auch formend geben. Also diese drei Ebenen in der Formgebung, im Design, die eben der Artefakte, der Soziofakte und der Mentefakte, wenn man so will. Also die Welt von uns designt.
Klaus Reichert: Ja, als Architekt, als ehemaliger Architekt ist mir das jetzt ziemlich nahe. Nur, wenn wir jetzt noch 99 andere, ich sage mal, Designer, Designkenntnisreiche ansprechen würden, würden wir wahrscheinlich 99 weitere Definitionen bekommen, oder?
Jan-Erik Baars: Ja, ich sage mal, Varianten zum Thema. Also im Kern geht es schon, und ich glaube, da sind sich alle einig, um etwas, was ganz bewusst die Umstände ändern will. Also es gibt ja diese ganz übliche oder viel gebrauchte Definition von Herbert Simon, dass Design ein bewusster Eingriff im Lauf der Geschicke ist, um sie zum Besseren zu verändern, so ähnlich hat er das beschrieben. Er hat auch Design betrachtet als ein notwendiger Prozess in der Entscheidungsfindung, wenn man so will. Und ich glaube, das würden doch viele auch so sehen, die Art und Weise dann, wie man vorgeht und wie man designt, ob man mehr seinen eigenen Vorstellungen folgt oder die von Nutzern oder Anwendern folgt oder einer Unternehmung folgt. Also was dann führend ist in so einer Design-Arbeit, darüber lässt sich natürlich viel streiten, da gibt es auch unterschiedliche Gesinnungen, wenn man so will. Es gibt ja auch den Design-Autor, das ist eine Art von Mensch, der, ja, von sich heraus Dinge gestaltet und gar nicht so sehr vermutlich auf Nutzer oder Absender schaut, sondern auf sich als Schaffender, wenn man so will. Und dann gibt es natürlich professionelle Gestalter und Designer, die im Kontext von Projekten, vielleicht auch im Auftrag von anderen dann designen. Also hier professionelles Handwerk anwenden, wenn man so will.
Klaus Reichert: Das heißt, wir haben da jetzt so eine gewisse Bandbreite. Auf der einen Seite würde ich es jetzt mal so leicht, in Anführungszeichen, als Künstler bezeichnen und auf der anderen Seite als Profis, die mit ihren Werkzeugen eben bestimmte Dinge erreichen, die notwendig sind für andere, für Produkte. Also das ist eine große Bandbreite, die da zwischendrin ist.
Jan-Erik Baars: Genau, genau. Wobei ich dann, gebe ich zu, eindeutig zur letzeren Gruppe gehöre, zu den professionellen Gestaltern. Also ich halte es gar nicht mit dem Designer oder Designerin als Einzelperson, der dann also quasi Kraft seiner eigenen Idee und Gewalt die Dinge formt, sondern ich sehe Design durchaus als etwas, ja, was wie andere Funktionen auch angewandt wird, um etwas in eine bestimmte, ja, Form zu geben. Also für mich ist ein professioneller Designer wie ein professioneller Ingenieur oder wie ein Vertriebswirt oder wie auch immer, also ein Profi, in dem Sinne oder ähnlich wie ein Profimusiker in der Lage, verschiedenste Aspekte zu berücksichtigen in seiner Designarbeit. So bin ich auch durch das Studium gegangen, ich habe ja Industriedesign studiert, also nicht Objektgestaltung sondern Industriedesign. Das heißt ja auch vom Wort her, dass hier der Fokus lag auf das Gestalten, vorgeben von industriellen Erzeugnissen und Produkten und Leistungen. Und ich glaube, das ist schon, wo man auch im Design, in der Tat, ich gebe dir Recht, in dieser großen Bandbreite manchmal auch eine Kontroverse hat, dass man auch so in der Ausbildung merkt, manche tendieren mehr zum Künstlerischen, zum Design-Autor. Also Designer als derjenige, der im Zentrum steht und eben einer Ausbildungsrichtung oder auch Anwendung beruflich, wo dann eher der Prozess oder das Unternehmen oder der Kunde und der Nutzer im Zentrum stehen.
Klaus Reichert: Beides braucht aber eben diese Balance aus Kreativität und Prozess. Ja, spätestens seit Design-Thinking in aller Munde ist und uns eben auch zeigt, dass es notwendig ist, eben in einem Prozess etwas zu schaffen, aber den quasi so leicht und so offen und zugänglich zu halten wie möglich. Also das kann man ja auch als, ich sage mal, normaler Mensch, kann man ja kreativ sein, aber dass man dann eben auch den Prozess braucht, um aus dem, was man beobachtet hat, was man daraus abgeleitet hat, dann eben tatsächlich das Produkt, das Ergebnis, das Geschäftsmodell, eine soziale Veränderung oder sowas eben produzieren kann, weil man es ja meistens auch nicht alleine macht, sondern mit anderen dann zusammen.
Jan-Erik Baars: Genau, genau, ich glaube, das ist ganz wichtig. Und ich glaube, das unterscheidet auch natürlich den professionellen Gestalter von jedermann. Weil, jeder kann ja eigentlich oder gestaltet ja auch seine Welt und seine Umwelt, die Dinge um ihn herum. Und das ist ja oft auch ein Problem, glaube ich, im Design, weil wir ja alle unser Leben gestalten, wir managen ja auch alle unser Leben, es ist uns eigentlich so nahe, dass natürlich dann die Rolle des Designers in Zusammenarbeit mit anderen Spezialisten manchmal verkannt wird, weil man glaubt, da ist dann einer kreativ und, ja, entwirft und malt was Hübsches und so weiter, das kann ja nicht so schwer sein.
Klaus Reichert: Mach mal eine Skizze.
Jan-Erik Baars: Ja, mach mal eine Skizze. Ja und dann kommt ja dann auch noch das ganz üble Thema hinein, der Geschmack. Das gefällt mir nicht, können Sie das ein bisschen bunter machen, kann das Knöpfchen nicht noch nach links. Weil, an der visuellen Erscheinung, dass ja in der Regel das Hauptprodukt einer Design-Spezifikation ist, etwas in eine formal ästhetische Ausprägung zu bringen, daran kann offensichtlich jeder ja eine Meinung haben dazu. Und das merkt man dann oft auch in solchen Design-Prozessen, ja, das wird auch unterschätzt, glaube ich, dass es ja doch eine professionelle Hand braucht, diese formal ästhetische Ausprägung auch optimal hinzubekommen. Jeder kann flöten, auf einer Blockflöte rumblasen, aber nicht jeder kann ein Flötenkonzert von Bach perfekt runter düdeln, das braucht dann schon eine professionelle Ausbildung. Und ich glaube, im Design, ist meine Erfahrung über viele Jahre wird das dann manchmal doch verkannt, dass es also doch nicht so ganz trivial ist.
Klaus Reichert: Ja, wir sprechen ja dann auch von Sachen, sehr persönlichen Sachen, ästhetisches Empfinden ist nun mal auch sehr, sehr persönlich. Gleichzeitig ist aber auch hochentwickelte Ästhetik sehr breit. Also wenn ich auf der einen Seite minimalistische Ansätze alla Rams sehe und auf der anderen Seite, mir fällt grad Memphis ein, ja, diese wilden Sachen, die alle möglichen Formen hatten als Möbelstücke, beide ist perfekt, sage ich mal oder sehr gut und von Profis gemacht, aber es ist eben nicht vergleichbar und auch nicht miteinander, ja, es gibt da kein besser oder schlecht an der Stelle.
Jan-Erik Baars: Genau und ich glaube, das zeigt auch schön die Faszination von der Design-Arbeit auf, meiner Meinung nach, weil es eben nie ein Design geben kann. In der Bestimmung liegt ja immer auch immer eine Intention und meistens ist die Intention in einem Design-Prozess auch führend. Also wenn zum Beispiel ein Unternehmen oder eine Organisation Dinge gestaltet, tut sie das in der Regel aus drei Gründen. Zum ersten möchte sie die Leistungen, die sie entwickelt und anbietet, gestalten, idealerweise für den Nutzer ausformen. Also da ist ganz viel, sagen wir mal, User Experience steht da im Vordergrund, also da wird Gestaltung natürlich sehr auf den Anwender und auf den Nutzer ausgerichtet. Dann will es natürlich die Beziehung zum Kunden und zum Markt gestalten, also Kommunikationsinhalte formen und, ja, gewisse Inhalte vermitteln und die Interaktion natürlich damit auch gewährleisten. Und sie möchte seine Identität, also das Unternehmen möchte die Identität natürlich formen, die sie differenzierbar macht zu anderen, damit sie erkennbar ist, wiedererkennbar ist. Und vor allem im Letzten liegt ja sehr viel Arbeit für Designer begründet. Also Designer sind in allen diesen drei Feldern aktiv, aber ich glaube, am dominantesten sind sie ja dann doch in dem Bereich der Identität. Weil, du sprachst von Rams oder von Memphis, beide können einen Stuhl gestalten, auf allen kann man vermutlich sitzen, mehr oder minder, aber in der Identität, also in der Ausprägung, also der Erscheinung dieser Ästhetik, wie du sagtest, da macht an dann den Unterschied dann fest. Und eben genau das gewährleisten zu können, dass man also sagen kann, mein Produkt ist nutzbar, ist brauchbar, es ist für den Nutzer oder Kunden eben relevant, aber gleichzeitig ist das, was entsteht, auch identitätsfördernd für die Wiedererkennung oder für den Absender als klares sozusagen, ja, identitätsförderndes Merkmal gestaltet, das ist natürlich dann, glaube ich, etwas, wo man the best of both worlds schafft, wo man eigentlich die beiden, also Gestaltung, optimal anwendet, wenn man beide Aspekte hinbekommt.
Klaus Reichert: Und um irgendwas überhaupt hinzukriegen, braucht man einfach mehrere Menschen und man braucht Zeit und eine Vorgehensweise, insofern ist sozusagen Design und Management dann gar kein Widerspruch.
Jan-Erik Baars: Nee, im Gegenteil, das ist eigentlich, braucht es das dringend. Also genauso, wie jeder von uns entwirft, Form gibt im täglichen Leben, so ist jeder von uns, managt ja auch sein Leben und so ist es auch in Unternehmungen und in Organisationen, es gibt diese beiden Hauptaspekte, Management und Gestaltung. Und ich denke, das bedeutet automatisch, dass auch das Design eine Formgebung und Management braucht, damit es dann im Kontext mit allen anderen arbeiten kann, das eben kommuniziert, interagiert, Rahmenbedingungen kennt, Ressourcen bekommt, ganz wichtig natürlich und Zielsetzungen vielleicht auch hat, die man gemeinsam mit anderen dann erreichen möchte.
Klaus Reichert: Du hast ja, ich habe es eingangs schon erwähnt, das Buch über Design-Management geschrieben. Was sind denn so diese zentralen Elemente eines Design-Managements, wenn ich jetzt so aus Unternehmenssicht mal drauf gucke, also was brauche ich dazu, was sind so die Rollen, die vielleicht groben Vorgehensweisen, Methoden oder sowas? Wie würdest du das denn in relativ wenigen Sätzen jemanden erklären, was er dazu braucht?
Jan-Erik Baars: Also ein Unternehmer braucht Gestaltung, ich glaube, das steht Vorneweg, weil er muss das, was er produziert, in eine bestimmte designte Form geben, überführen. Da stellt sich natürlich für ein Unternehmen die Frage, okay, welche Design-Leistungen benötige ich dann dringend? Das ist nicht immer gleich, nicht jedes Unternehmen benötigt gleiche Design-Leistungen, gleiche Design-Spezialisten, weil es mannigfaltige, ja, Leistungen gibt, man kann im Service, auch Software, Hardware oder eine Kombination von allen ja tätig sein. Aber in der Regel beginnt ein Unternehmen ja auch mit der Ausformung seiner Identität. Ich glaube, da ist, glaube ich, jedem Unternehmen klar, dass er vermutlich eine differenzierende Identität benötigt, das ist entweder die Handschrift der Unternehmerin oder des Unternehmens selber, das er sagt: „Okay, das bin ich und dafür stehe ich mit diesem Unternehmen und was sind wir als Kollektiv.“ Und das ist die erste wichtige Basisarbeit, Form geben an der Identität, ein Markenbild konzipieren, eine Unternehmensidentität entwickeln. Viele machen das mit einer Agentur, die da drin spezialisiert ist und entwickeln dann so ihr Coporate Identity. Damit diese Coporate Identity in allem, was passiert, auch wirkt, weil, sonst macht man es ja fürs Regal, diese Identität soll sich ja in allem wiederfinden, muss man etwas managen. Also das passiert ja nicht automatisch, das passiert auch nicht per Teleportation oder irgendwie Autosuggestion, das muss man herbeiführen, es braucht eine Führung. Und damit das wirklich gut funktioniert und sich diese Investition und die Arbeit, die Identitätsarbeit auch lohnt, braucht man ein System, einen Prozess, in dem man sicherstellt, okay, diese Arbeit findet sich wieder in der Entwicklung der Leistungen. Also wir gestalten im Sinne unserer Identität und unserer Strategie und braucht dann dementsprechend Design-Prozesse, ein Design-Denken, würde ich das mal nennen, was dann alles steuert. Und das muss man herbeiführen. Dafür braucht es einen Management-Gedanken, man muss sich zum Beispiel über Entscheidungen Gedanken machen. Man muss sich auch Gedanken machen, wann ist das Design dann richtig und wann ist es falsch, also brauche ich vielleicht auch Prinzipien? Also irgendetwas, das wie ein Management-Instrument ich verwenden kann, um zu entscheiden, passt die Entscheidung jetzt zu unserem Design-Vorhaben oder nicht? Das kann ich ja nicht jedes Mal aufs Neue ausverhandeln. Wenn ich das geführt machen will, dann brauche ich auch ein Entscheidungskriterium und wir nennen das ein Design-Prinzip. Und zuletzt braucht man natürlich dann noch die professionellen Designer, die dann all diese Touchpoints, die man so hat, die Produkte, die Services, die Kommunikationspunkte und alles, was man so grundsätzlich entwickelt, auch entsprechend Form geben. Also das können eigene Designer sein, das können Agenturen sein, die muss man steuern, die muss man mit Ressourcen ausstatten, die müssen arbeiten können. Die brauchen also ganz viel Management auch, damit sie optimal im Kontext all dieser anderen Spezialisten, wovon wir ja schon sprachen, dann arbeiten können. Also es sind, verkürzt gesagt, drei Ebenen, es ist die Design-Führung, also die Identitätsarbeit, die muss gewährleistet sein, das koppelt an die Strategie. Dann braucht es diesen Prozess, das Design-Thinking, das eigentlich sicherstellt, dass man Entscheidungen im Sinne einer Design-Strategie fällen kann. Und dann braucht es die Design-Umsetzung, ich nenne das Design-Doing, eben wo professionelle Designer und Designerinnen arbeiten und dafür auch die richtigen Ressourcen haben. Und das fällt nicht automatisch alles auf seinen Fleck. In vielen Unternehmungen ist diese Kompetenz, die Fähigkeit, dass alles zu managen, nicht wirklich entwickelt. Man arbeitet dann mit Design-Agenturen, vielleicht hat man eine kleine Design-Abteilung und merkt dann aber sehr schnell, dass die Kompetenzen zum Beispiel im Design-Prozess, also in dieser Entscheidungsfindung oder in der Design-Umsetzung, im Design-Doing, dass die einfach nicht ausentwickelt sind, nicht festgelegt sind, nicht verbindlich sind. Da gibt es viele typische Management-Aspekte, die dann eben für das Design nicht gegeben sind. Und Design ist dann leider auch in vielen Unternehmungen nach wie vor dann eben ein nice to have und nicht ein must have. Dabei, ja, wie ich schon gesagt, ohne Gestaltung gibt es keine Bestimmung. Also wenn man wirklich sein Geschäft erfolgreich führen möchte, dann sollte man seine Design-Fähigkeit entwickelt haben. Mich wundert das oft, dass so wenig Unternehmen da einen Schwerpunkt legen. Aber gut, da könnten wir ja auch nochmal zwei, drei Podcasts dazu füllen, warum das so ist, dass die Unternehmen das Potenzial von Design eigentlich völlig verkennen und eigentlich gar nicht realisieren, wie wichtig das ist auch im Wettbewerbskontext.
Klaus Reichert: Ja, bin ich bei dir. Aber das hat ja doch erst mal sehr stark damit was zu tun, dass ich weiß, wer ich bin, dass ich weiß sozusagen, was ich tue, warum ich es tue, für wen genau ich es tue. Das sind ja also schon auch sehr, sehr essenzielle Dinge, dann wiederum mit anderen Themen zusammen sind, also ich sage mal, natürlich Marke, Brand, aber vor allem auch etwas, was mal noch nicht greifbar ist, eben was man nur beschreiben kann, was man spüren kann ganz sicher auch, aber was nicht zwangsläufig eben sich immer nur gleich zeigen muss. Und dann hast du den Prozess erwähnt. Das finde ich spannend, weil, das hört sich doch erst mal so an, als ob das dann ganz unkreativ ist. Also wie kann man sowas Chaotisches wie Kreativität, nehmen wir mal Picasso, der malt da einfach und so weiter, wie kann man das in einen Prozess rein quetschen? Und das Spannende ist, ja, ich weiß, dass das geht, ja, vor allem, weil ja viele Leute immer beteiligt sind bei sowas. Kein Mensch kann alles, also du hast ja grad verschiedene Sachen auch angesprochen, Produkte, vielleicht aber auch irgendwelche Drucksachen dazu, die man braucht, um das zu machen, Online, digitale Geschichten dazu, Abläufe und, und, und, ja, da braucht man ja viele, viele Player, die dann auch von extern eigentlich dazukommen, die quasi an einem Strang ziehen müssen. Also auch Kommunikation ist sehr wichtig in diesem Prozess.
Jan-Erik Baars: Ja, absolut. Und ich glaube, frühes Design-Management kann auch sehr gut genau bei diesen großen Künstlern entdecken. Rembrandt zum Beispiel, von dem man ja weiß, dass er eine ganze Phalanx an Malern engagierte, die nach seinem Stil arbeiteten. Das wäre ja doof für Rembrandt, wenn da jetzt Künstler rein kämen und sagen: „Ach, ich pfeife auf Rembrandt, ich mache mir meinen eigenen Stil“, sondern der wusste sehr wohl, wie er sein Atelier managt und auch sicherstellt, dass die Produkte seines Ateliers auch wie Rembrandt aussahen. Und ich glaube oder ich würde mal behaupten, dass jeder Künstler, der erfolgreich ist, aber auch jedes Unternehmen, das wirklich erfolgreich ist, eine entwickelte, hochentwickelte Fähigkeit hat im Design-Management. Denn, wenn man Design dem Zufall überlässt, dann entsteht genau das, was Kunden dann sehr schnell merken, nämlich Wildwuchs und Inkohärenz. Also etwas, was man kaum klar in Worte fasst, aber was man sofort merkt. Man geht durch ein Museum und dann Rembrandt und da hängt dann eins und dann sagt man: „Häh, Rembrandt, hm, wirklich?“ Ja und entweder hatte der Rembrandt einen schlechten Tag und es stellte sich heraus, das war tatsächlich einer seiner Maler und hat nicht so ganz den Ton erwischt. Aber so geht es ja auch in Unternehmungen. Also Unternehmungen produzieren ja nicht nur einmal ihr Produkt, sondern über Dauer und immer wieder und auch parallel, konkurrent zueinander und Kunden merken das dann schon, ob etwas in sich stimmig ist. Und diese Stimmigkeit ist auch ein wichtiges Qualitätsmerkmal in der Gestaltung. Das Wort Gestaltung hat ja das Wort Gestalt ins sich und Gestalt ist etwas, was wir ja wahrnehmen. Es gibt ja diesen wunderschönen Bereich der Gestalttheorie, wo man sich aus der Design-Theorie ja auch bedient, also die Qualitätsaspekte in Gestaltung haben eben auch etwas mit Gestaltqualität zu tun. Und das ist das, was, glaube ich, erfolgreiche Unternehmen auch schaffen, dass sie eine Gestalt erzeugen können, die in sich kohärent und konsistent wirkt nach außen. Für mich hat das auch was mit Exzellenzdenken zu tun. Also ein Unternehmen, was wirklich weiß, wie du sagst, was weiß, wofür es steht, was es ist, wer es ist, für wen es da ist, stellt sicher oder legt einen hohen Wert darauf, dass alles, was es tut, dass es das im Sinne eines klaren Statement, einer klaren Erscheinung entwickelt. Und das bedeutet dann für die Designer auch, dass sie, ja, wie im Sinfonieorchester, sage ich mal, das sie sich da einbringen müssen. Sie müssen verstehen, oh, hier ist Apple, also, hm, jetzt mal besser wie Apple gestalten und nicht, wie ich es gerne mag in meinem Keller, sondern wirklich wie Apple gestaltet, und damit dann das Gesamtresultat auch wirklich dann immer wie Apple aussieht. Und das ist halt, kann man jedes Unternehmen rein subsummieren. Und das ist auch eine Eigenschaft des Eigen-Managements eben, das es diesen Qualitätsanspruch auch mit trägt und mit managt und auch überprüfbar macht. Das finden manche Designer gar nicht so toll. Also ich hatte in meiner Karriere damit öfter Probleme, wenn ich dann mit so großen Boards dann in den Meeting-Raum kam und da klebten alle Produkte. Und dann haben wir die nebeneinandergestellt, haben gesagt: „So, jetzt schauen wir mal auf die Kohärenz alle dieser Leistungen.“ Ja und dann waren natürlich abweichende Design-Sprachen zu erkennen, innerhalb einer Marke. Und dann habe ich gesagt: „Leute, das finde ich jetzt spannend für den Designer, toll für den Prozess, aber für den Kunden und für das Unternehmen und für das Gesamtbild nicht gut. Also wie kriegen wir das hin, dass wir das zueinander bringen, das wir unser Thema bringen?“ Und das hat auch was mit Design-Management zu tun. Management heißt hier ja auch dann, bei der Hand nehmen. Da kommt das Wort Management ja her, von Mala, von der Hand, also bei der Hand nehmen. Also auch die Gestaltung, bei der Hand nehmen und sagen: „Hej, hier in diesem Kontext einer Unternehmung ist es ganz wichtig, dass wir die Kohärenz herstellen können, also brauchen wir ein gemeinsames Prinzip, brauchen wir auch ein gemeinsames Ziel und da müssen wir hinarbeiten.“ Da gibt es dann manchmal schöne Konflikte mit, ja, gestandenen Designern und Designerinnen, die dann sagen: „Ah, bin ich nicht einverstanden“ und dann muss man dann schon mal dann, ja, das ausdiskutieren.
Klaus Reichert: Aber das Gute kommt ja nicht, weil es einfach ist …
Jan-Erik Baars: Nee.
Klaus Reichert: … sondern häufig wird es ja eher gut, in Anführungszeichen gut, wenn man mal die schwierigen Fragestellungen, die schwierigen Punkte dann auch in einem vielleicht sogar sehr anstrengenden Prozess eben gelöst hat.
Jan-Erik Baars: Ja, genau. Und das man auch das diskutierbar macht und zwar nicht nur in eine Richtung. Also man redet den Designern viel rein in ihren Prozess, wie wir schon drüber gesprochen haben, ja, das gefällt mir nicht und kann man das nicht bunter machen, geht es nicht aggressiver. Aber der Designer hat ja schon einen eigenen Prozess, um seine Arbeit zu führen eben. Natürlich, wenn es keine Design-Prinzipien gibt, wenn es keine, ja, Orientierung gibt, dann hat er die nicht und dann ist natürlich auch jede Design-Spezifikation immer wieder neu auszuverhandeln. Aber wenn es das gibt, nehmen wir mal an, es hat ein Unternehmen, dann sollten diese Prinzipien auch Gewicht haben. Das heißt, dann gilt dann auch der Geschmack des Einzelnen ja nicht mehr, dann gilt schon ein wenig, nicht ein wenig, dann gilt eigentlich das Prinzip. Und ich glaube, das ist etwas, was Designer manchmal auch vergessen, sie arbeiten oder tendieren hin sehr am Artefakt oder an ihrer Arbeit zu arbeiten und weniger am Prinzip. Also ich habe immer gute Erfahrungen damit gemacht, eben auf der Prinzipienebene zu reden, nämlich auf dieser Prozess- oder Design-Thinking-Ebene und dort zu debattieren mit meinen Kollegen, mit Managern und Marketer und so weiter und zu sagen: „Okay, sind wir uns einig über das Prinzip?“ Wenn wir uns einig sind über das Prinzip und das dann festfrieren, dann ist es das. Und dann gibt es kein Dreinreden mehr, wenn die Designer dann anfangen, das umzusetzen, denn das liegt ja dann in ihrer Verantwortung, das Prinzip umzusetzen. Wenn ihr meint, das Prinzip wird verletzt und ihr habt dafür gute Argumente, okay, dann kann man das ja ausdiskutieren und drüber debattieren.
Klaus Reichert: Dass ist das, was ich dann als Priorität verstehe im Vergleich jetzt zum Innovations-Management-Prozess, wenn ich weiß, was richtig ist oder was wichtig ist, dann kann ich alle meine Entscheidungen drauf aufbauen, die später im Laufe des Prozesses sozusagen entscheiden werden müssen. Ich habe da eine Richtschnur sozusagen. Es kann in alle möglichen Richtungen gehen grundsätzlich, aber wenn es heißt, okay, es geht darum, du hast grade aggressiv gesagt, wenn im Briefing vorne drin steht oder die Priorität ist, etwas aggressiv zu machen, dann darf es natürlich am Ende nicht kuschelig rauskommen. Ja, dann ist auch, wenn man die Entscheidung hat, machen wir es jetzt noch ein bisschen weicher oder noch aggressiver, ist ganz klar, es muss sozusagen in eine Richtung gehen, die diesen Prioritäten oder den Prinzipien dann eben entspricht.
Jan-Erik Baars: Genau, genau. Und ich glaube, das Diskutieren am Prinzip, finde ich faszinierend. Weil dort, glaube ich, ist dann auch die Diskussion darüber, ob das Unternehmen mit seiner Strategie und seiner Identität dann auch die richtige Beziehung baut zu seinen Kunden und seinem Markt im Ganzen. Nicht unbedingt erst am Ende, am Produkt oder an der Broschüre das diskutieren, sondern schon vorher auf der Prinzipienebene. Weil, ich glaube, da entstehen ja dann auch oft eben unterschiedliche Vorstellungen zu dem, was ein Prinzip ist, die sich dann aber erst am Ende oder schlimmer noch, wenn dann schon alles im Markt ist, sich dann erst zeigen, wenn man diese Prinzipien nicht angeglichen hat, dann kriegt man auf einmal diesen Wildwuchs. Und das gleiche Prinzip gilt ja dann auch in der Tat für die Produkte oder Leistungsentwicklung. Also was ist denn wichtig und richtig für Kunden oder für die Welt? Das ist ja, da entstehen ja dann wirklich neue oder veränderte Dinge, Innovationen. Und auch die kann man ja mit einem Prinzip angehen. Also wenn das Unternehmensprinzip eben eine gewisse Haltung sozusagen erfordert, dann sollte man diese Haltung dann auch mit dem Umgang einer Problematik anlegen. Und dann entstehen ja auch idealerweise die vielfältigen Lösungen, die unterschiedlichen Lösungen, dann gibt es halt auch eine gewisse Vielfalt. Und ich bin davon überzeugt, dass wir in unserer Welt eine Vielfalt an Lösungen brauchen. Also einfältige Lösungen haben uns, glaube ich, noch nicht wirklich vorwärts gebracht. Und dann wird der Markt oder die Menschen werden dann entscheiden, welche dieser vielfältigen Lösungen sie favorisieren. Das halte ich dann eben für einen gesunden, ehrlichen, wichtigen Wettbewerb, also Wettbewerb des Besseren sozusagen. Denn, ja, ich glaube, dass ist das, wo Design auch eine wichtige Rolle spielt, zu sagen, okay, wir tragen auch zu einer gesunden Vielfalt bei. Und ich sage bewusst gesunden, weil Design natürlich auch dazu beitragen kann, dass es zu einer ungesunden Vielfalt führt.
Klaus Reichert: Okay, hast du da ein Beispiel?
Jan-Erik Baars: Ja, also ich weiß, dass in meiner Zeit in der Industrie, dass wir viele Produkte entwickelt haben, die wir, meiner Meinung nach, nicht hätten entwickeln müssen, also eine Flut an Produkten eben, weil wir erst ganz am Ende der Wertschöpfungskette entschieden haben, was wir für wichtig halten oder nicht. Also wir haben nicht prinzipienbasiert gearbeitet, sondern eigentlich eben haben wir eigentlich eher reagiert auf den Markt. Und da der Markt gesagt hat: „Wir hätten gerne dies, wir hätten gerne das“, dann hat man mal alles Mögliche entwickelt und so entstand ganz viel, sage ich jetzt mal ganz frech, Müll. Ja, weil irgendein Händler oder irgendein Land oder irgendeine Region gesagt hat: „Ja, aber wir hätten das gern in blau“, okay, dann haben wir es halt in blau gemacht.
Klaus Reichert: Und den Knopf da und einen größeren Akku und ein Dings und einen kleineren Bildschirm und einen größeren Bildschirm und so weiter.
Jan-Erik Baars: Genau. Und da wir aber nicht, sagen wir mal, fest in unseren Schuhen standen, also prinzipienbasiert gearbeitet haben, ja, gab es dann auch kein Qualitätsmoment, kein Entscheidungsmoment, da gesagt hat, hej, Leute, was ist das hier, hier kommt jetzt auf einmal eine Anforderung? Das ist doch eigentlich gar nicht nötig, wir haben doch eigentlich das Produkt schon, warum müssen wir noch eine Variante machen? Nur weil das, sagen wir mal, jetzt von außen an uns herangetragen wird, ist das wirklich nötig? Also wenn man da Prinzipien hat, dann kann man, glaube ich, ganz gut argumentieren, ja, lieber Kunde, lieber Handeln, wer auch immer, danke, nettes Angebot, spannender Input, aber nein.
Klaus Reichert: Das bringt mich tatsächlich auch wieder zu diesem Punkt, den du eingangs gesagt hast, Identität ist da an der Stelle wichtig, warum macht man es, für wen macht man es, kennt man das denn genau. Und dann muss man halt auch noch gucken manchmal, man muss natürlich auf das schauen, was gebraucht wird. Also ich sage es mal so, ein Hammer, mit dem man nicht hämmern kann, das ist sinnlos, das ist ein Dekoartikel, aber kein Werkzeug mehr. Aber gleichzeitig brauche ich schon eine Vorstellung, was eigentlich ein Hammer ist und dann sieht der eben plötzlich ganz anders unter Umständen aus, weil ich merke, dass muss das und das und das eben zum Beispiel noch tun oder so und so ergonomisch sein oder was weiß ich noch so alles. Und das bringt mich jetzt auch wieder ein bisschen zurück zu diesem Punkt mit den Prioritäten, also ich setze das jetzt mal mit den Prinzipien gleich, obwohl es mir von der Theorie jetzt nicht so ganz super geläufig ist, und verbinde das mal noch mit der Vision. Also wenn ich eine Unternehmensvision habe, eine ganz einfache oder auch eine Produktvision, dann hilft mir das natürlich, mich da auszurichten und zu entscheiden und auch mal etwas sozusagen abzulehnen oder auch auszuwählen, weil ich eben weiß, es soll so werden, darauf zielt es ab, ne?
Jan-Erik Baars: Ja.
Klaus Reichert: Ja, okay, jetzt haben wir auch viele Verbindungen, finde ich, zwischen Design-Management, Innovations-Management. Klar, es gibt sicher auch Unternehmen, wo eben das eine vielleicht wichtiger ist wie das andere, aber im Idealfall müsste man es ja zusammenbringen. Gibt es da irgendwelche guten Beispiele, wo du sagst, Mensch, da funktioniert es besonders gut zum Beispiel, wie diese beiden Disziplinen, die ja doch auch Überschneidungen, Schnittmengen haben, zusammenarbeiten?
Jan-Erik Baars: Ja, also in dem Bauch, in den Maschinenbauch zu gucken, ist natürlich schwierig. Also ich habe natürlich einige Kontaktunternehmungen, wo man das beobachten kann, aber man kann es, glaube ich, auch sehr gut am Endresultat beobachten. Also wenn ich jetzt die Unternehmen beobachte als Kunde zum Beispiel und da eben genau schaue auf diese von mir vorhin genannte Kohärenz, also diese Stimmigkeit. Also was liefert das Unternehmen und liefert das in einer Art, wo man sagt, ja, das ist typisch für dieses Unternehmen, dass die das so machen? Und ist dann auch alles, was da dranhängt, nämlich die Usability zum Beispiel, also das Benutzen des Produktes oder der Leistung oder der Umgang mit mir, ist das auch kohärent zu dieser Erwartung? Und das ist ja das, was man immer automatisch irgendwie für sich abgleicht. Und da gibt es schon einige Unternehmen, die ich als Kunde beobachte und vielfältigste Art. Also das beginnt ja meistens, dass ich ein Unternehmen wahrnehme über, ja, die Unternehmensvision, wie du eben sagtest, also was möchte das Unternehmen, ein Markenversprechen. Und dann in Berührung komme mit dem Unternehmen, also in ein Kundenerlebnis übergehen und vielleicht was aussuche, was kaufen, erwerben möchte und dann anfangen zu nutzen. Und über die ganze Zeit mache ich mir immer wieder Gedanken, okay, stimmt das noch alles, ist das noch alles stimmig in der Hinsicht und zueinander zugehörig, kohärent gestaltet? Und je klarer und deutlicher das Bild ist, glaube ich, desto, ja, qualitativer, wenn man so will, wird das Unternehmen als solches auch wahrgenommen. Also Paradebeispiel ist natürlich, finde ich nach wie vor Apple, darüber reden wir ja viel. Man weiß, wofür sie stehen und hat dann auch das Gefühl, wenn man in den Laden läuft und mit den Leuten redet oder Online irgendwas kauft und das Produkt hat, das Auspackerlebnis, Inbetriebnahme, Nutzung, dass man immer gewisse Prinzipien kohärent wiedererkennt. Und ich glaube, das ist auch das, was sie am meisten beschäftigt, eben das hinzubekommen. Aber auch, ja, Letztens wieder meinen Wagen zur Wartung gegeben. Ich gebe zu, ich bin kein Auto-Freak, aber ich fahre seit vielen Jahren BMW und diese Freude am Fahren, ja, die habe ich, spüre ich. Und die habe ich erst mal so auf einem Slogan erwischt und dann mal ausprobiert und gemerkt, ja, das ist so. Und ich merke das auch im Umgang so beim unv. #00:40:16-4# also wenn der Kollege da mir viel Spaß beim Fahren dann wünscht, dann sage ich, ja, das ist auf seine Art stimmig. Und ich merke das aber auch, wenn ich Zahnpasta kaufe bei DM, da ist auch irgendwie eine Philosophie da, die ich dann irgendwie in dem Laden wiederfinde, wo ich merke, ja, also im Kleinen ist das auch eine gewisse Stimmigkeit, die ich bei einigen Konkurrenten eben nicht wiederfinde. Also ich glaube, es ist vor allen diese Kette von der Vision, die ja ein Bild ist, die aus der Identität der Unternehmung kommt, also das Unternehmen oder die Organisation stellt sich ihre Zukunft vor und artikuliert das auf Basis seiner Prinzipien. Also so stellen wir uns die Welt vor, Freude am Fahren, sage ich jetzt mal, um bei dem Beispiel zu bleiben. Und wenn das wirklich sinnstiftend ist für die Mitarbeitenden dort, dann sollte es ja auch sinnstiftend sein für die Kunden, dann müsste das dann auch so bleiben, dann ist das ja die Vision, Freude am Fahren. Da heißt, habe ich oft das Beispiel gebracht, dann ist der Stau natürlich für BMW ein riesen Problem. Und da entstehen ja dann auch Ansätze für Innovation, meiner Meinung nach. Wie gehe ich denn damit um? Was kann ich denn da machen, wie kann ich meine Vision, mein Versprechen der Welt oder dem Kunden gegenüber umsetzen? Und verwende dann das Prinzip, was ich daraus ableite, aus diesem Versprechen, in allem, was ich tue, also wie ich Produkte entwickel, wie ich neue Lösungen konzipiere, wie ich sie umsetze, aber auch, wie ich in weiterer Folge mit dem Kunden umgehe. Und ich glaube, da erkennt man Unternehmen, die das irgendwie hinbekommen, die diese Konsistenz und Kohärenz haben. Und, ja, das ist auch da, wo ich mich von der Forschungsseite mit beschäftige, ich fange jetzt grade an wieder mit einer großen Studie, um diese Aspekte zu überprüfen in Unternehmen. Auch, ja, nachzuforschen, was sind denn so die Fähigkeiten, die es braucht, damit diese Verbindung zwischen Marke, Markenarbeit, also Design-Führung nenne ich das, Design-Prozess und Design-Umsetzung, damit das wirklich zusammengehörig stattfindet. Und dass das dann letztendlich zu dieser, ja, Stimmigkeit führt, dieses ganzheitliche Bild, was dann dabei entsteht.
Klaus Reichert: Das hört sich so an, als ob in diesen Beispielen das Thema Siloproblematik, Silodenken, wahrscheinlich aufgebrochen ist.
Jan-Erik Baars: Ja, Silos wird es immer geben, weil, die wird es alleine schon deswegen geben, weil wir unsere Hochschulen ja so gebaut haben. Und wenn wir in den Hochschulen so in Silos unterrichten, also wie soll das dann in der Praxis sich ändern? Also das wird sich nie ändern. Aber durchbrochen oder, sagen wir mal, überbrückt werden Silos durch eine gemeinsame Sinnstiftung. Also es gibt ja diesen schönen Spruch, den verwende ich dauernd, und nicht nur ich, auch andere tun das, von dieser Hotelkette, „We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen“, das ist von der Ritz-Carlton-Gruppe, das ist ihr Mantra, ihr Kodex. Find ich fantastisch, well, ich stelle mir grad vor, wenn wir jetzt alles den Bach runtergeht und meine Professur sich auflöst und ich vielleicht dann Tellerwäscher werde bei Ritz-Carlton, könnte ja sein, ne, wenn es die dann noch gäbe, dann wüsste ich, was zu tun ist. Also auch, wenn ich die Teller wasche, also mit so einem Mantra weiß ich, aha, hier kommen Ladies und Gentelmen zu Besuch, aber, ich selber habe den Anspruch an mich, genauso wie alle Kollegen auch, mit dem gleichen qualitativen Anspruch, ja, meine Arbeit zu leisten. „We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentelmen“, das heißt, auch hier ist ein Codec, ein Prinzip entstanden, was dann dazu führt, das, egal in welchem Silo ich arbeite, dass ich in meiner Arbeit geführt bin, das ist für mich Leadership eigentlich . Das überwindet auch Silodenken, wenn es wirklich durchgreift. Also zum Beispiel jetzt zurück zu BMW, wenn es dort heißt, Freude am Fahren und da kommt dann irgendwo ein, weiß ich nicht, ein Finanzer auf irgendeine komische Idee, was das Freudige so gar unmöglich macht, dann müssten die Kollegen dann sagen: Also, Kollege, jetzt ist Schluss hier, jetzt hört der Spaß auf, wir wollen Freude am Fahren. Und da zeigt sich, glaube ich, auch dann in jedem Unternehmen, wie wichtig ihnen Gestaltung ist versus wie wichtig ihnen die Verwaltung ist. Weil, so ein Kodex oder so ein Prinzip, das ist vor allen dazu da, dass man die Gestaltung auf einem hohen exzellenten Niveau entwickeln kann. Dass also alle gemeinsam, dabei ist, etwas zu gestalten, was, ja, eben, konsistent, kohärent, herausragend und, ja, eine sehr starke Wirkung hat auf Kunden und Umwelt.
Klaus Reichert: Und damit wir uns da nicht falschverstehen, das ist jetzt nicht einfach nur eine hübsche Oberfläche zu machen?
Jan-Erik Baars: Ja, ja, genau. Die hübsche Oberfläche ist ganz wichtig, hübsch ist natürlich in Anführungsstriche zu setzen. Weil, das sieht ja natürlich jeder, die richtige Oberfläche wäre das dann, die ist natürlich ästhetisch herausragend gestaltet, aber sie sorgt für Begeisterung.
Klaus Reichert: Und ist eben angebunden an viele andere Dinge, die im Zusammenhang mit dem Design-Management eben tatsächlich entstanden sind, ja, okay.
Jan-Erik Baars: Es gibt ja hier wieder diese drei Ebenen, also wir sprachen ja schon davon, von den Mentefakte, Soziofakte und Artefakte, die man so gestalten kann. Und so wirkt auch das, was ein Unternehmen erzeugt, da gibt es ja unterschiedliche Ebenen. Also wir kennen das ja auch aus einem Kano-Modell. Zum Beispiel, ganz banal, ein Auto, wieder zurück zu BMW, ja, muss halt fahren, also auch von BMW. Geht es nicht drum rum, ein Kunde, dem ist es eigentlich wirklich egal, ja, ob da jetzt ein Airbag drin ist oder was auch immer, das wird erwartet, man erwartet die Grundleistung oder setzt sie voraus, und dann hat man Ansprüche, man möchte gerne einen Kombi. Und das, was einen Kunden eigentlich wirklich begeistert und zur Begeisterung führt, sind eben diese Dinge, die vor allem eben mit der Ästhetik, mit der Identität, mit der Art und Weise, wie man es macht, zu tun haben. Also ich glaube, Design ist direkt auch verbunden mit der Begeisterung, die Kunden entwickeln können für eine Leistung. Denn das Wie ist ja dann vor allem dort abgreifbar, wie das Auto ausschaut dann. Das heißt, ja, es ist nicht nur die schöne Oberfläche, aber es ist auch die schöne Oberfläche.
Klaus Reichert: Okay.
Jan-Erik Baars: Sie muss immer im Ganzen gedacht werden. Und das ist oft immer, wo ich mich dann ärgere, wenn die sagen: „Ja, ja, also Design, da geht es um die schöne Form.“ Ich sage: „Ja, schon, aber.“ Und dann gibt es natürlich Designer, die sagen: „Nein, das ist nicht wahr.“ Ja, das ist wohl wahr, es geht um die schöne Form, aber halt nicht nur. Es ist so wie bei einem Menschen, dem man begegnet. Als ich vor vielen, vielen Jahren meiner Frau begegnete, da habe ich sie erst mal gesehen. Und wir Menschen nehmen unsere Welt zu 80 Prozent visuell wahr, unsere anderen Sinne sind im Vergleich zu unserer visuellen Wahrnehmung, wesentlich weniger wichtig, also wir sehen primär erst mal unsere Welt. Ich glaube, 75 Prozent unserer Sinneseindrücke sind die visuellen Eindrücke, falls ich mich da nicht irre, aber ich glaube, das ist ungefähr in dem Bereich. Das heißt, ich sehe jemanden und sage: „Was ist das? Das ist aber schön“, oder? Das geht einem manchmal so bei einer Person, bei einem Gebäude, bei dir bestimmt, ne, als Architekt oder in einer Stadt oder in der Natur und sagen: „Wow.“ So, dann die zweite Frage, das ist der Schönheitswert eines Gegenstands. Ganz, ganz wichtig, weil, das ist das Erste, wo wir erst anfangen, einen Wert zu erkennen. Dann der zweite Gedanke, zumindest ist das oft, ist das was für mich, diese Stadt, diese Frau, diese hübsche Frau, dieses Auto, dieses Produkt? Das ist der Nutzenswert oder der Gebrauchswert, den wir anfangen zuerst zu verstehen, wenn wir uns damit auseinandersetzen, wenn wir anfangen zu überprüfen, was das nun genau ist. Und der letzte Wert, und das ist der fundamentale Wert, und das ist das, wo auch Unternehmen dann oft merken, oh, das ist der Wahrheitswert, ist es auch wirklich wahr? Also das merkt man dann meistens erst nach Jahren, ja, tatsächlich, es ist alles wahr. Es ist nicht nur die schönste Frau, sie passt auch perfekt zu mir und es ist auch noch wahr, auch noch, das ist über jahrelang schon wahr. Und so geht das eigentlich auch im Umgang mit Unternehmungen und Organisationen und das zu gestalten, also die Passung zwischen, was außen wahrgenommen wird, wie es dann in den Nutzen, die Relevanz für den Kunden geht und dann in weiterer Folge, die dauerhafte Beziehung, da muss ein Unternehmen sich schon Gedanken machen und das auch managen, dass das alles zueinanderpasst. Wenn ich die schöne Form mache und sage: „Wow, schönes Auto“, aber es ist nicht relevant, für niemanden nutzbar, keiner kann es wirklich brauchen und dann stellt sich heraus, das Auto fährt keine zwei Meter und bricht zusammen, es ist qualitativ nicht tragfähig, ja, dann fällt das Kartenhaus in sich zusammen. Das heißt automatisch, Design ist ungeheuer wichtig. Ich finde, es ist für ein Unternehmen, für das Entwickeln von Begeisterung, das wichtigste Instrument überhaupt. Allerdings ist es nichts wert, wenn es nicht im Einklang mit all den anderen Unternehmenstätigkeiten gemeinsam eben gemanagt wird oder umgesetzt wird, wenn man so will. Wenn es nicht zueinanderpasst, dann funktioniert es nicht. Also wenn ich Design nur von außen appliziere als schöne Form und dann ist der Gebrauchswert und der Wahrheitswert nicht entsprechend, dann ist das sogar, ja, kontraproduktiv, würde ich sagen. Dann verärgert man die Leute mehr als das man sie begeistert mit einer schönen Form.
Klaus Reichert: Wenn das alles so wichtig ist, und das möchte ich nicht in Zweifel ziehen, das kam jetzt gradevielleicht falsch rüber, dann muss ich doch gucken, dass ich das möglichst schnell zumindest mal anfange zu implementieren im Unternehmen. Jetzt gibt es da Unternehmen, die sind da schon weiter, denen wollen wir im Moment mal noch nicht helfen, ja, die wissen schon, wie es geht, aber es gibt genügend Unternehmen, die da einfach noch nicht so den Fokus drauf haben. Was würdest du denn jetzt so einem Unternehmer oder Unternehmerin, sagen wir mal, von einem mittleren Unternehmen denn raten, was so die ersten, die wichtigen, die zentralen Schritte sind, ein Design-Bewusstsein, Design-Mindset, ein Design-Management im Unternehmen aufzubauen?
Jan-Erik Baars: Genau, das Letzte, da würde ich ansetzen. Ich glaube, es ist wichtig, ein Design-Management-Verständnis zu entwickeln als Erstes. Eben zu klären, welche Fähigkeiten man im Unternehmen bereits entwickelt hat und beherrscht im Kontext aller dieser Design-Notwendigkeiten, von denen wir sprachen, nämlich auf der strategischen Identitätsebene, so Vision und Identität entsteht auf der Prozess-, Entscheidungs- und Entwicklungsebene und dann eben auf der Umsetzungsebene. Das man sagt: „Okay, ich muss erst mal verstehen, was mache ich bereist, was kann ich und wo habe ich Lücken?“ So eine Art klassische Gap Analysis und diese Überprüfung der eigenen Design-Fähigkeit, die kann man in die Wege leiten, da kann man auch bei unterstützen. Und dann, denke ich, ist dann der nächste Schritt, zu klären, okay, was möchte ich erreichen, also was möchte ich mit meinem Unternehmen erreichen? Wie positioniere ich, welche Strategie fahre ich, bin ich der Preis-King, bin ich der Qualitätsführer, bin ich die Identitätsweltmeisterin? Also man muss sich dann überlegen, Design soll aus der Strategie ja folgen, soll ja eigentlich das Vorhaben der Unternehmung in die Leistungen, die das Unternehmen entwickelt, überführen und diese dann so entsprechend gestalten. Also kann ich dort überprüfen, okay, habe ich eine Strategie, was bedeutet das dann für meine Design-Aktivitäten, um so sukzessive die Qualität seiner Design-Fähigkeiten auszubauen. Und da ist es nicht so, dass man sagen kann, dass es ein Rezept gibt für alle. Es gibt Unternehmungen, die arbeiten mit einer Agentur, weil, die ist sehr kompetent und hat hohe Fähigkeiten und die legen einen Teil ihrer Design-Fähigkeiten in die Hände einer Hauptagentur oder Lead Agency, wie man das nennt und sagt: „Okay, die binden wir sehr stark ein und die erarbeiten für uns Aspekte im Gestalten.“ Aber, was ich glaube, was jedes Unternehmen braucht, ist ein Design-Management. Also ich glaube, man kann einen Designer, einen professionellen Designer auskommen als Unternehmen, wenn man das so möchte, wenn das eine Strategie ist, die man fährt, aber man kann nicht ohne Design-Management auskommen. Man braucht eine klare Idee darüber, was Design für einen bedeutet, wie man es einsetzt, wo man es einsetzt, warum man es einsetzt. Und auch sozusagen die Management-Instrumente des Designs muss man selber klären, also entwickeln, entwickeln lassen, einführen und dann auch beibehalten, das ist, glaube ich, ganz wichtig. Und das ist etwa, wo ich natürlich seit Jahren schon nach rufe und wo ich ein bisschen auch ein Problem habe mit unserer Zunft, mit der Design-Zunft, weil sie das Design-Management-Thema nicht wirklich stark thematisieren, sie machen es sehr abhängig eben vom jeweiligen Auftrag. Also Designer sind für mich noch viel zu viel Dienstleister und noch zu wenig Strategen oder Berater oder auch Design-Manager dahingehend, dass sie vor allen kleinere Unternehmen, mittelständische Unternehmen, die noch nicht viel Design-Fähigkeit aufgebaut haben, dass sie die darin entsprechend stärken können. Also es muss erst sich das Design-Management entwickeln, worin dann man sukzessive seine Design-Fähigkeit als Ganzes erweitern kann. Schönes Beispiel ist ja auch AESCULAP, du hattest ja den Stefan Gaßner vor einer Weile da, die so auch angefangen haben. Also klar haben die Designer gehabt, klar hatten die eine Agentur und klar haben die eine Markenagentur, aber sie haben gemerkt, die Steuerung intern im Unternehmen ist noch nicht so entwickelt, was dazu führt, das die Resultate der jeweiligen Designer nicht zu einer Kohärenz beigetragen haben. Und auch nicht unbedingt immer eine Antwort, eine Verlängerung waren von strategischen Entscheidungen, einfach weil intern diese Koppelung, diese Verbindung nicht da war. Und ich glaube, dass ist das, was sie jetzt entwickeln wollen und sicherstellen wollen, dass das in Zukunft gegeben ist. Und das führt dann auch dazu, das diese Unternehmen, ja, besser mit ihren Agenturen umgehen können und das die Resultate auch, ja, zielgerichteter werden und dass dieses Exzellenzdenken mit Design, dass das dann auch zunimmt.
Klaus Reichert: Das hört sich so an, als ob man das jetzt einfach so nehmen kann, sich so quasi seinen Fahrplan aufbaut und dann natürlich hart arbeiten muss, dauert auch einige Zeit, aber dass man da schon ziemlich viel etablieren kann.
Jan-Erik Baars: Man kann, ja.
Klaus Reichert: Vor allem, wenn man das jetzt noch kombiniert mit dem Buch. Also vielen Dank, du hast, glaube ich, heute den Zuhörenden einen wirklich wichtigen Dienst erwiesen, ganz sicher dem Design-Management, um das Design-Management eben einzuführen. Ich finde das toll, ich bin ein großer Anhänger von Prozessen, es kommt immer was raus, wenn man einen Prozess durchführt, das ist das Spannende. Es kann sein, dass am Ende Müll bei rauskommt, aber wenn ich richtig drauf achte, dann werde ich so nach und nach natürlich am Prozess schrauben, werde den Prozess verbessern beziehungsweise der Prozess gibt mir dann auch Möglichkeiten, etwas zu verbessern oder auch mal neue Wege zu gehen natürlich. Und deswegen ist es eines dieser must-have-Sachen, dieses Management-Thema eben zu etablieren für die Dinge, die man wichtig nehmen möchte oder die man wichtig nimmt im Unternehmen.
Jan-Erik Baars: Und wenn ich noch eine Sache dazu sagen darf, warum es auch eigentlich erstaunlicherweise so unterentwickelt ist, das Thema, liegt meiner Meinung auch daran, dass wir seit jetzt, na, bald schon 30 Jahren das Pendel in unserer Gesellschaft und Wirtschaft, vor allem dort, sehr stark halt hin zum Management ausgeschlagen ist. Und das bedeutet, die dominanten Stimmen in Unternehmungen sind die der Verwalter. Also man schaut lieber erst auf die Verbesserung der Effizienz eins Unternehmen als auf die Verbesserung der Effektivität. Und Design ist nur bedingt, man kann es auch, aber ist nur bedingt wirklich ein Instrument der Effizienz, sondern Design ist ein Instrument der Effektivität. Wirklich erfolgreiche Unternehmer wissen das, die wissen, hej, also erfolgreich werde ich nur, wenn ich beides entwickele. Ich muss natürlich effizient arbeiten, ist klar, ich muss auf meine Ressourcen achten, ich muss schauen, dass ich alles beieinander habe, aber den Kunden gewinne ich nicht, in dem ich effizienter bin, Kunden gewinne ich nur, wenn ich effektiv bin mit dem, was ich mache und dafür brauche ich halt exzellentes Design. Und ich glaube der Fokus auf die Effizienz benebelt die Sicht der Unternehmerinnen und Unternehmer und verschließt sie davor, eben wirklich Gas zu geben mit dem Thema Design. Ich glaube, dass ist das, ja, letztendlich viel mehr bringen wird, egal was man vorhat als Unternehmen, als immer nur an dieser Effizienzschraube zu drehen.
Klaus Reichert: Da könnte man jetzt Design-Management durch Innovations-Management ersetzen, ich glaube, da hätten wir wahrscheinlich einen ähnlich Sinn im Satz drin. Ja-Erik, vielen Dank, dass du dir heute die Zeit genommen hast, ich fand das ein tolles Gespräch. Wir werden die ganzen Links in den Shownotes dann unterbringen, es wird ein Transkript zu diesem Gespräch auch noch geben, sodass man es nachlesen kann. Und ich freue mich schon auf vielleicht eben weitere Gespräche, weitere Themen, wir haben ja schon gesagt, da kommt noch viel mehr bei raus. Also, nochmals vielen Dank.
Jan-Erik Baars: Klaus, vielen Dank auch.
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