In der 39. Episode des Smart Innovation Podcast ist Dr. Niels Feldmann mein Gesprächspartner. Wir unterhalten uns über Intrapreneurship Programme als eine wichtige Herangehensweise des Innovationsmanagement in Organisationen.
Dr. Niels Feldmann ist Head of Digital Service Design & Innovation Lab und Forscher am Karlsruhe Service Research Institute (KSRI) sowie tätig im Bereich Innovations- und Relationsmanagement (IRM) des Karlsruher Institut für Technologie (KIT) des Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Seine Projekte konzentrieren sich auf die Evaluierung, Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle, technologiegetriebener Produkt- und Serviceinnovationen sowie die Etablierung von Ansätzen für Open & Collaborative Innovation.
Er ist Teil des weltweiten Sugar Netzwerkes, das Unternehmenspartner mit Studenten von 25 Universitäten aus 4 Kontinenten zusammenbringt. In diesem internationalen Umfeld lernen die Studierenden für die Dauer eines akademischen Jahres menschzentrierte Gestaltungswerkzeuge interdisziplinär und praxisorientiert kennen. Die globalen Studententeams arbeiten mit Prototypen, testen und iterieren, um innovative Lösungen für echte Designherausforderungen multinationaler Unternehmenssponsoren zu entwickeln und zu implementieren.
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in dieser Episode erwähnt
- The Lean Startup
- Geschichte der 3M Post-it Haftnotizen
- 2 Second Lean – Gespräch mit Paul Akers im The 2pt5 Innovatoren Podcast
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP
- Betriebliches Vorschlagswesen
- Google 20% – erläutert durch Eric Schmidt
vom Zuhören ins Machen kommen
Wir gehen ab ca. Min. 31 im Podcast auf die zentralen Punkte ein.
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Transkript
Das Transkript wurde manuell erstellt.
Klaus Reichert: Mein Gesprächspartner heute ist Niels Feldmann, wir unterhalten uns über Intrapreneurship. Doktor Niels Feldmann ist Forscher am Karlsruhe Service Research Institute, dem KSRI und tätig im Bereich Innovations- und Relationsmanagement, IAM, des Karlsruher Institut für Technologie, dem KIT. Seine Projekte konzentrieren sich auf die Evaluierung, Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle, technologiegetriebener Produkt- und Serviceinnovationen, sowie die Etablierung von Ansätzen für open and collaborativ Innovation. Er ist Teil des weltweiten SUGAR Netzwerkes, das Unternehmenspartner mit Studierenden von 25 Universitäten aus vier Kontinenten zusammenbringt. Willkommen Niels, vielen Dank, dass du dir heute die Zeit genommen hast.
Niels Feldmann: Willkommen Klaus.
Klaus Reichert: Niels, wir haben heute als Thema Intrapreneurship. Intrapreneurship ist noch nicht ganz so bekannt wie Entrepreneurship. Lass uns doch mal damit anfangen, was ist Intrapreneurship?
Niels Feldmann: Ja, du hast das andere Stichwort ja schon erwähnt, Entrepreneurship, das ist den Meisten geläufig, also das Unternehmertum mit dem Ziel, am Ende eben ein neues Unternehmen zu gründen. Und Intrapreneurship setzt sich eben zusammen aus zwei Wörtern, das eine Wort ist eben Entrepreneurship, wie eben skizziert und Intracorparte, Intra, wie auch immer man das sehen möchte, das Intra kommt eben aus innerhalb der Firma. Und das heißt, man zielt darauf ab, dass Mitarbeiter innerhalb einer Organisation unternehmerische Denken- und Verhaltensmerkmale an den Tag legen.
Klaus Reichert: Das heißt also, es geht schon um Mitarbeitende, im Normalfall sind das Angestellte eines Unternehmens, die sich unternehmerisch innerhalb des Unternehmens betätigen wollen oder können.
Niels Feldmann: Richtig. Ich würde nur das Wort Unternehmen durch Organisation ersetzen, weil es tatsächlich auch über den Unternehmenssektor hinausgehen kann.
Klaus Reichert: Ja, stimmt, das ist tatsächlich ein wichtiger Punkt. Das ist ein spannendes Thema, wir haben ja grade sehr viel mit Startups zu tun seit ein paar Jahren. Entrepreneurship ist ein großes Thema, wenn wir das übersetzen auf Unternehmertum, ist es immer ein bisschen langweilig, ja, ist nicht so ganz so das tolle Wort, aber es bedeutet im Grunde das Gleiche. Das heißt also, da kommen wir so ein bisschen in dieses Unternehmerdasein eben mit rein. Aber was würde denn jetzt so dieses Intrapreneurship ausmachen?
Niels Feldmann: Wenn wir davon sprechen, dass sich Mitarbeitende einer Organisation also unternehmerisch in irgendeiner Weise verhalten in ihrer Organisation, schon die richtige Frage, also was bedeutet das vielleicht? Und man kann es natürlich ganz grob zusammenfassen, dass sie zumindest, ich sage mal, sensibel sind dafür, Potenziale und Chancen zu sehen, wie sie einen Beitrag, einen ökonomischen Beitrag im Unternehmen oder einen anders gearteten Beitrag für die Weiterentwicklung der entsprechenden Organisation, ja, wie diese Chancen aussehen, diese auch dann zu ergreifen und den Ball, sage ich immer gerne, von dieser Chance, ein Stück weiter in Richtung Realisierung zu tragen. Ja, das ist die Aufgabe, die ein Intrapreneur innerhalb einer Organisation hat. Also die Chance zu sehen, sie zu ergreifen und den Ball ein stückweit in Richtung Ergebnis auch zu tragen.
Klaus Reichert: Weil man eben im Unternehmen ist, kann man Ressourcen des Unternehmens dafür benutzen.
Niels Feldmann: Unter anderem, ja, natürlich.
Klaus Reichert: In gewisser Weise muss ich da ja auch von natürlich bekannten Wegen mal abweichen, grade die so im Unternehmen normal sind, wenn was Neues entstehen muss, ist es manchmal einfach der andere Weg, der andere Blickwinkel, die andere Vorgehensweise quasi das Richtige. Das heißt, da sprechen wir Grunde ja auch von zwei Sichtweisen auf das Thema dann drauf, ne, also?
Niels Feldmann: Ja, auf jeden Fall. Also auf der einen Seite muss ich, wenn ich etwas Neues sehe und Chancen sehe, meinen Weg finden, das anzugehen und zu realisieren. Das weicht natürlich von Gewöhnlichem ab, weil jedes Neue, ja, ist ja eben, wie das Wort schon sagt, eben eine Neuigkeit in einem gewohnten Umfeld. Und das gewohnte Umfeld reagiert ja nicht immer nur mit Applaus da drauf, ja. Das heißt, auf der einen Seite muss ich diesen Antrieb haben und ich muss dieses Verständnis haben, dass es zu meiner Job-Description gewissermaßen gehört, dieses Verhalten an den Tag zu legen. Und jetzt sind wir schon beim Thema Job-Description auf der anderen Seite, damit das auch, ich sage mal, Mitarbeitende dieses Verhalten, diese Denkweisen an den Tag legen, setzt es natürlich ein Umfeld voraus, dass das auch zulässt, ja, im besten Fall sogar fördert. Ja, also man hat gewissermaßen Bottom up, das Verhalten der Mannschaft, aber Top down muss man, damit die Mannschaft das Verhalten zeigt, entsprechend die Kultur und das Umfeld gestalten.
Klaus Reichert: Also da müssen schon mehrere, mindestens zwei Welten zusammenkommen. Ich brauche dieses Individuum, das tatsächlich weiter denken möchte, weitergehen möchte und das passende Umfeld, das quasi akzeptiert, dass Innovation auf verschiedenen Wegen kann. Es gibt sicher Forschung, Entwicklung, alle möglichen anderen Innovationsmanagementmaßnahmen und da ist eben Intrapreneurship im Grunde eine weitere Innovationsmethode, wenn man es so sieht.
Niels Feldmann: Ja, richtig, weil es nicht überschneidungsfrei ist. Ich meine, es kann natürlich auch in der F+E-Abteilung Intrapreneure geben, also Leute geben mit mehr Intrapreneursbild und manche mit weniger. Also insofern geht es sozusagen eigentlich ein bisschen quer durch die Organisation durch, weil es ja eine Denk- und Verhaltensweise ist und die jetzt nicht notwendigerweise an bestimmte Abteilungen gebunden.
Klaus Reichert: Ja, das war jetzt vielleicht auch ein bisschen falsch von mir formuliert. Mir ging es mehr um den Weg eben, wie ich zu dem Neuen komme. Da ist halt F+E zum Beispiel eine Methode oder Zukauf könnte was anderes sein, Zusammenarbeit mit Start ups könnte eine Methode sein. In dem Fall wäre es eben etwas, wo wir sozusagen dieses Start Up in der Organisation selber haben, ohne dass wir im Grunde manche Nachteile, aber vielleicht auch manche Vorteile eben haben, die Start Ups mit sich bringen. Was wären die denn, was fällt dir denn so ad hoc dazu ein?
Niels Feldmann: Ein ganz großes Thema bei Start Ups ist ja, dass am Ende ein Unternehmen bei rauskommt. Und so ein Unternehmen zu gründen, aufzubauen, also jenseits der eigentlichen Produktidee, auch ein ganz schöner Aufwand. Ist ja nicht unerheblich Aufwand, den man da reinsteckt. Und diese Aufgabe hat man als Intrapreneurship im eigenen Haus, in der eigenen Organisation ja nicht zu leisten. Also ich muss ja keine neue Organisation aufbauen, ich muss vielleicht mein Projekt gestalten, aber das ist dann weitgehend inhaltlich geprägt. Auch da gibt es natürlich Dinge, die über das Inhaltliche hinausgehen. Auch da muss man Stakeholder-Management machen und muss vielleicht intern mal Mittel gewinnen, aber man braucht dieses Ganze, welche Rechtsform hat das Ganze, wie baue ich überhaupt ein Unternehmen auf, Verträge eingehen, das ist alles etwas abgemildert hier, ja. Auch das Thema Zugriff auf Ressourcen, finanziellerseits, ist vermeidlich vielleicht in der eigenen Organisation, naja, einfacher ist es nicht, aber zumindest sind gewisse Ressourcen vorhanden.
Klaus Reichert: Das heißt, ich kann mich im Grunde auf das reine Problem beziehungsweise die Herausforderung, die Lösung, den Kundenwunsch oder wie immer wir das jetzt auch korrekt bezeichnen wollen, fokussieren und muss unter Umständen eben sehr viel von dem, was ich als Unternehmer zusätzlich machen müsste, zum Beispiel Finanzierung sicherstellen oder, du hast schon gesagt, diese ganzen rechtlichen Dinge klären, Mitarbeitende zu finden, Arbeitsverträge zum Beispiel zu schließen und, und, und, darüber muss ich mich dann eben nicht kümmern?
Niels Feldmann: Ganz so golden ist die Welt nicht, also auch intern muss ich Ressourcen mobilisieren. Also da läuft ja niemand durchs Haus und fragt, wer Geld braucht? Ja und auch die Mitarbeitenden im Haus, die jetzt nicht ich selbst bin, der vielleicht grade heiß darauf ist, eine Idee umzusetzen, auch die schreien ja nicht nach mehr Arbeit. Ja, das heißt, ich muss schon geschickt sein, diese vorhandenen Ressourcen im Haus für mich zu interessieren und zu mobilisieren.
Klaus Reichert: Da stimme ich dir voll zu, mir ging es darum, dass ich eben keine großen Finanzierungsrunden zum Beispiel starten muss. Ich habe keine Venture Capital Pitches oder sowas. Ich muss sicher auch pitchen, ja, ich brauche Budgets und so weiter, ganz klar, oder vielleicht Rechenzentrumszeit oder Laborzeit, was so alles eben noch dazu gehört, ja. Also, das heißt, auch hier im Intrapreneurship ist eine der großen Herausforderungen natürlich, Budgets oder Geld zu bekommen, die Mittel, die ich brauche. Aber mit dem Entrepreneurship, mit dem, ich sage mal, relativ neuen Start-Up-Methoden tue ich mich natürlich leichter, wenn ich in Schritten zum Beispiel vorgehen, Lean Start Up so als Thema auch eben intern anwende. Da brauche ich nicht am Anfang die fünf Millionen, sondern da reichen vielleicht einfach mal 50.000 zum Beispiel zum starten.
Niels Feldmann: Richtig.
Klaus Reichert: Was sind denn vielleicht noch so Herausforderungen, wenn man das jetzt aus der Intrapreneursseite mal sieht und die Herausforderung dann an die Organisation? Also es muss ja auch der Boden dazu da sein zum Beispiel, dass man da tätig werden kann, es muss eine gewisse Anerkennung vielleicht auch haben. Gleichzeitig muss der Mensch, der es macht, der wird auch in irgendwelche Probleme vielleicht reinlaufen. Was hilft dem denn da, das zu tun?
Niels Feldmann: Wenn man von Vor- und Nachteilen spricht, jetzt haben wir grade die Vorteile des Intrapreneurs versus Entrepreneurs mal erläutert, also ich muss nicht da Founding-Runden starten und irgendwie mich mit Juristen rumschlagen, ob das jetzt eine GmbH ist oder was anderes. Aber natürlich, wie ich schon eben sagte, man muss natürlich auch nach innen Leute überzeugen, gewinnen für einen, Ressourcen mobilisieren. Und das setzt natürlich voraus, dass es hausintern auch Bereitschaft gibt, mit solchen Personen, solchen Intrapreneuren umzugehen. Das heißt, die brauchen ein gewisses Umfeld, einen gewissen Boden, auf dem sie gedeihen können. Also wenn ich vorher davon sprach, das Intrapreneurship natürlich erst mal ein Bottom-up-Charakter hat, weil die Intrapreneure halt im Fokus stehen und das ist halt, ich sage mal, die Breite der Organisation, dann kommen wir aber nicht um Top-down-Perspektiven drum herum. Weil, das Umfeld wird in der Regel nicht Bottom up bereitgestellt, sondern durch oft auch Direktiven, die von oben kommen.
Klaus Reichert: Jetzt kann man natürlich eben dieses Engagement von Mitarbeitenden nicht einfach befehlen, ja, das kommt mehr oder weniger ja eigentlich aus, heißt ja häufig, aus dem Interesse dieses einzelnen Menschen heraus, aus einer Beobachtung, die dieser Mensch dann auch macht, zum Beispiel aus der Arbeit heraus. So dieses bekannteste Beispiel, was mir da immer wieder einfällt, ist natürlich das Post-it, ja, wo der Mitarbeitende, der das quasi dann entwickelt hat, einfach ein Problem hatte, selber hatte und das dann für sich mal geöst hat. Das war aber sicher jetzt erst mal nicht ein Teil eines großen Intrapreneurship-Programmes. Das heißt also, ich brauche eben diese Voraussetzung im Unternehmen, die Akzeptanz dafür, aber auch eine Form von Prozess, um damit umgehen zu können, um dann eben in dieses, ich sage mal, Intrapreneur-Dasein reinzukommen, damit ich zum Beispiel auch Zeit habe, damit ich nicht alles nur nebenhermachen muss, damit nicht alles gleich ein U-Bootprojekt zum Beispiel bleiben muss. Und da gibt es ja auch verschiedene Vorgehensweisen oder Beispiele, fällt dir da vielleicht irgendwas ein, was da leicht zu nutzen ist für eine Organisation?
Niels Feldmann: Ich würde vielleicht nochmal im Sinne, was bei einem Intrapreneur rauskommen kann als Ergebnis, nochmal den Horizont ein bisschen erweitern wollen.
Klaus Reichert: Guter Punkt, ja.
Niels Feldmann: Jetzt haben wir grade das 3M-Post-it-Beispiel von dir grade gehabt, das geht sogleich in Richtung eines neuen Produktes, was man vermarkten kann. Das muss ja notwendigerweise bei Intrapreneurship, im Sinne von unternehmerischem Denken und Handeln, nicht immer das Ergebnis sein. Also, unternehmerisches Denken und Handeln hat natürlich zwei Seiten, ich habe eine Kosten- und eine Ertragsseite. Das heißt, du sprachst eben die Ertragsseite, neue Produkte, man kann aber auch die Kostenseite im Fokus haben. Und sicherlich ganz vielen Menschen in Organisation fällt auf, welche Prozesse im Hause nicht gut gelaufen und wo es da Handlungsbedarf oder Optimierungsbedarf gibt. Jetzt kann man natürlich immer klagen und sagen: „Ja, das müssen irgendwie die, was weiß ich, Verwaltungseinheiten oder wer auch immer lösen“ oder, im gewissen Rahmen hilft man sich selbst oder schafft Möglichkeiten. Ja, das ist auch bekannt aus Häusern, wo dann für bestimmte, immer wieder anfallende Standardprozesse im administrativen Bereich, sich dann irgendwie jemand mal mit Programmierkenntnissen hingesetzt hat und Skripte und kleine Tools geschrieben hat, die dann letztendlich der ganzen Abteilung am Schluss geholfen hat, enorm viel Zeit zu sparen auf administrativen Prozessen. Das ist ein ganz simples Beispiel und es trägt auch vielleicht diesen Gedanken des Intrapreneurships, bringt es ein bisschen näher. Weil, sonst ist die Hürde so, der Anspruch, oh, das ist der, der die neuen Produkte schafft im Haus, das ist so ein heeres Ziel. Passiert auch, ist natürlich auch ein tolles Ziel, aber es ist nicht das einzige. Ja, insofern hätten wir da ein Beispiel, und dann sind wir auch bei dem Thema der Kultur. Weil, wenn mir einfällt, was ich an den Prozessen adminsitrativerseits in unserem Team, in der Abteilung, im Bereich verändern könnte oder was ich da bessermachen könnte, ja, dann werde ich relativ schnell eben auch an die Grenzen dessen stoßen, wie begeistert meine Kollegen oder Chefs dafür /
Klaus Reichert: Du schon wieder.
Niels Feldmann: Genau, du schon wieder, ja. So und das muss eine Organisation aushalten. Und dann sind wir bei dem Thema, was du sagst, was ist denn eigentlich die Anforderung an die Kultur, die geschaffen werden muss? Und das setzt halt eben voraus, dass eine Kultur, eine Managementkultur da ist, die mich eben nicht aufs Abstellgleis stellt.
Klaus Reichert: Und die eben das auch als eine dieser möglichen Innovationswege eben sieht und dafür auch Mechanismen geschaffen hat. Weil, was du ja grade auch angesprochen hast, finde ich ja grade für ein Arbeitsumfeld sehr, sehr sinnvoll, dafür zu sorgen, dass man Kleinigkeiten schnell verändern kann. One second Lean ist da so eine bestimmte, sehr berühmte Sache. Wenn ich nur jeden Tag eine Sache zum Beispiel verbessern kann, das es vielleicht eine Sekunde schneller geht, habe ich am Ende des Jahres oder nach zwei Jahren doch auch sehr, sehr große Dinge geschafft, aber mit vielleicht ganz wenig Aufwand gar. Da gehört jetzt KVP, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, im Grunde ja auch dazu oder auch Vorschlagswesen, was viele Produktionsunternehmen eben haben, wo man teilweise ja richtig große Summen auch einsparen kann. Das ist aber eher so ein bisschen ein erweiterter Begriff von Intrapreneurship, finde ich jetzt.
Niels Feldmann: Ja.
Klaus Reichert: Aber ich bin jetzt halt der Produktmensch, ja.
Niels Feldmann: Ja, genau oder zu sagen, also wenn wir vorhin sagten, was ist Intrapreneurship und ich sage, das geht darum, dass die Breite der Organisation, das Mitarbeitende diese Sensibilität haben, Chancen mit Impact erkennen zu wollen und sie auch zu ergreifen, ist das ja erst einmal unabhängig davon, welche Art von Chance das ist, solange sie eben diesen gewünschten Impact haben oder diesen Aspekt des Impacts haben. Und natürlich kann das, ob das jetzt ein KVP-Gedanke ist im internen Prozess, ob dass das neue Produkt ist, das ist eigentlich erst mal unabhängig, es geht darum, ein Mindset zu haben, ja und eine Selbstverständlichkeit, dass ich Dinge, die ich sehe, nicht ad acta lege, sondern als Chance ansehe und auch ergreife.
Klaus Reichert: Und das mich die Organisation dabei eben unterstützt.
Niels Feldmann: Und das die da unterstützt oder zumindest es mal zulässt. Ja, also man spricht auch ganz gern vom Immunsystem von Organisationen. Haben wir schon immer anders gemacht, ja, machen wir nicht anders, gibt es bei uns nicht und was es alles an Sprüchen da gibt, oder not invented here, all diese Dinge, wenn jemand was von außen versucht, reinzubringen. Also da gibt es ja genügend Beispiele und dann sind wir natürlich bei Aspekten, was für eine Art von Umfeld muss das sein, damit Mitarbeiter oder Mitarbeitende diese Verhaltensweise an den Tag legen? Das kann Dinge beinhalten, die, ich sage mal, eher struktureller Natur sind. Du hast eben grad, man muss auch Zeit dafür haben, es muss nicht immer die Extrameile und am Wochenende sein, ja, das ist ein Aspekt. Es hat aber auch weichere Aspekte in der Art und Weise, wie ich als Führungskraft zum Beispiel meine Mitarbeitenden führe.
Klaus Reichert: Ich habe grad noch kurz drüber nachdenken müssen, es muss nicht immer die Extrameile sein. Also ich bin bei dir, dass ich natürlich die Ressource Zeit ganz wichtig brauche, damit ich mich dafür engagieren kann, für dieses Extraprojekt, was immer das jetzt auch ist im Rahmen meines Intrapreneurship-Vorgehens, um es mal ein bisschen abstrakter noch zu halten. Und ich glaube, so richtig gut wird es erst, wenn man tatsächlich die Extrameile geht, ne und dann am Wochenende vielleicht noch was dran arbeitet oder abends oder, oder, oder.
Niels Feldmann: Ja, sicherlich, also in vielen Fällen ist es natürlich gekoppelt an Extra, sonst würde es ja auch suggerieren, dass man mit der normalen Arbeit auch nicht ausgelastet ist.
Klaus Reichert: Ja, gut, man hat ja Zeit jetzt dafür bekommen, um das dann machen zu können.
Niels Feldmann: Das ist jetzt grad ein interessanter Punkt, man hat dafür Zeit bekommen, auch das ist ein Teil des Hebels, ja. Also wenn mir das was bedeutet als Unternehmen, das Mitarbeitende diesen Spirit entwickeln, und es gibt ja Häuser, die darauf achten und dafür auch Vehicel schaffen, das kann ich mir das ja auch was kosten lassen. Das heißt, ich kann ja Formate entwickeln oder Anlässe entwickeln, zu denen Mitarbeitende, die Ideen haben oder die sich engagieren möchten, es eben nicht nur als Extrameile machen, sondern von bestimmten anderen Arbeiten entlastet werden.
Klaus Reichert: Absolut. Also das war, vielleicht hatte ich es vorhin so nicht ausgedrückt, also ein Teil dessen, was ich brauche oder was für mich zu Intrapreneurship dazu gehört, ist natürlich die Ausstattung mit Ressourcen. Das ist manchmal Budgets, Laborzeit oder was wir so alles schon angesprochen hatten oder vielleicht auch mal ein Experte im Unternehmen, Expertin, die da mitarbeitet, aber es ist vor allem eben eine gewisse Arbeitszeit pro Woche. Da gab es die klassischen Google-20 Prozent, die dann leider peritiert wurden und im Grunde auch nicht mehr so existieren, aber die Zeit brauche ich. Davon bin ich jetzt mal ausgegangen, dass ich das quasi schon bekommen habe über einen Prozess, den mir das Unternehmen zur Verfügung stellt, mit dem dann das quasi auch ausgewählt wird. Das ist ja jetzt eben tatsächlich ein Investment, das das Unternehmen da macht. Ich finde nämlich, das Spannende an diesem Intrapreneurship ist ja doch, also für mich zumindest ist, das es eine schlaue Weiterentwicklung von Entrepreneurship ist, von diesem Start-up-Ding. Also natürlich ist mit Start ups zusammenarbeiten für eine Organisation, für ein Unternehmen, eine schlaue Sache, Innovation voranzutreiben, aber das ist halt nur eine Methode. Eine andere wäre eben, dass ich ein Intrapreneurship-Programm habe, neben all den anderen Innovationsmethoden, die ich noch habe, ne?
Niels Feldmann: Ja, absolut. Und dann ist die Frage, und deswegen erwähne ich schon ein paar Punkte, wenn man sagt, Intrapreneurship klingt gut. Will ich als Unternehmen das jetzt forcieren oder vorantreiben oder wahrscheinlicher machen, dass Menschen sich so verhalten, dann kann ich jetzt drauf hoffen, dass ich die richtigen Leute habe. Natürlich hat es immer mit dem natürlichen Verhalten, der Persönlichkeit von Leuten bis zu einem gewissen Grad zu tun, ja. Also auch nicht jeder ist eine Unternehmerpersönlichkeit. Das heißt, natürlich gibt es Leute, die sind da näher dran und es gibt Leute, die weniger weit sind, aber ich würde mal die These in den Raum stellen, dass es wahrscheinlich bei ganz, ganz vielen Menschen wesentlich mehr Potenzial gibt als es an den Tag gelegt wird in der Organisation. Und dafür muss ich mir jetzt natürlich überlegen, wenn ich jetzt dieses Potenzial heben möchte, dann muss ich es schon auch als Gesamtorganisation programtisch bis zu einem gewissen Grad angehen. Ich kann mich jetzt nicht drauf verlassen, dass die Leute schon irgendwann aufwachen und irgendwie dann auf die Idee auf einmal kommen, auch wenn ich nichts tue, ja. Das heißt, ich muss für diese Kultur, dieses Umfeld und Kultur, ich muss an der Kultur arbeiten oder ich muss auch im Sinne von Leute drauf aufmerksam machen, Gelegenheiten schaffen, dass Leute auf die Idee kommen, vielleicht das, was sie an Chancen vorher gesehen haben, auch mal die ergreifen und eine Umsetzung versuchen.
Klaus Reichert: Ja und das muss ja nicht immer gleich der riesen Schuss sein, ich kann einfach in kleinen Schritten vorangehen, um dann immer wieder eben, ob wir jetzt Design Thinking oder Lean Start up oder ähnliche Sachen eben nehmen, dann zu verifizieren und dann ein Stück voranbringen, ja, mit Prototypen eben ziemlich gut arbeiten. Jetzt haben wir doch da mit Menschen zu tun, die unter Umständen sehr engagiert sind, die natürlich in dem Moment noch angestellt sind am Unternehmen, aber die vielleicht damit dann auch weiter wachsen wollen, ja. Das heißt also, jetzt kann es natürlich sein, dass ich da was machen muss als Unternehmen auch, was es diesem Menschen im Idealfall ermöglicht, da vielleicht mit diesem Ding aus dem Unternehmen rauszugehen, aber trotzdem, dass ich noch als Unternehmen, als Organisation, mit dabei bleibe.
Niels Feldmann: Ja, das weiß ich jetzt nicht, ob ich da so zustimmen würde, also, du bist mir ein bisschen grad auf Entrepreneurship gepolt und etwas weniger auf Intrapreneurship. Also natürlich, also dass die Leute mit einer Idee, ich merke, du bist ja der Produktmensch, ja, also es kommt die neue Produktidee bei dir jetzt grade in deinem Kopf raus, das kann natürlich auch irgendwie ein Spin-Off der Organisation werden und dann, natürlich kann ich dann ein Interesse haben, dass meine Mitarbeitenden, die die Ideen hatten, die das vorangetrieben haben, vielleicht in dem Spin-Off landen und ich da noch irgendwelche Zugriffsmöglichkeiten, Stakes, Anteile, was auch immer habe. Ja, natürlich ist das ein Weg. Aber, eigentlich als Organisation habe ich ja durchaus auch ein Interesse, das die Leute nicht rausgehen, sondern drin bleiben, ja, also. Und deswegen auch, ich appelliere, dass man das Portfolio der Möglichkeiten weiter denkt. Also es ist nicht nur die Produkte und es ist nicht nur die Ausgründung nach außen, ja, es kann auch viel weicher sein, es können diese internen Prozesse sein. Es kann sich um die Sichtbarkeit des Unternehmens in der Öffentlichkeit drehen, es kann um Image-Aspekte sich drehen. Es kann sich drehen um Beiträge, ich sage mal, zu, was weiß ich, Social Responsibility, ökologische Themen et cetera. Das heißt, man kann das viel, viel weiterdenken und es geht eigentlich erst einmal um dieses Mindset, ich packe es an und führe es weiter. Natürlich profitiert man auch selbst davon, aber eben auch das Unternehmen oder die Organisation.
Klaus Reichert: Ja, also ich wollte natürlich nicht nur auf Produkte rausgehen, also ich bin jetzt bei dir, also diese Definition Intrapreneurship muss man sehr viel weiterfassen wie jetzt einfach Entrepreneurship-Unternehmertum. So als Beispiel ist mir halt da jetzt grade das Thema Kickbox, Adobe Kickbox, eingefallen als eine Möglichkeit, ein einfaches Intrapreneurship-Programm eben zu starten und durchzuführen. Das ist ja auch, ich weiß nicht, ob es open Source ist, aber es ist zumindest ziemlich einfach verfügbar und nutzbar. Und als eines der großen Unternehmen, die das dann auch nutzen, ist für mich so die Swisscom in die Erscheinung getreten, die da ziemlich viel investiert hat auch. Und als Ergebnis aus diesen Kickbox-Intrapreneurship-Programm eben natürlich interne Leistungen und Verbesserungen und so weiter bekommen hat, aber eben auch Ausgründungen erreicht hat. Also es gab beides, sagen wir es mal so.
Niels Feldmann: Ja.
Klaus Reichert: Okay. Jetzt sind wir da aber im Grunde noch bei Organisation, bei ein bisschen auch großen Unternehmen, das sieht sicher auch bei einem Unternehmen anders aus wie bei einer Hochschule zum Beispiel, aber es sieht vor allem auch ganz anders aus zwischen einer großen Organisation und einem, sagen wir mal, mittelständischen Unternehmen, das ja dann alles zwischen, sagen wir, 25 und 2.500 Mitarbeitenden locker haben kann. Gibt es da irgendwas, was dir einfällt, wo man sagen kann, das kann ich jetzt so ein bisschen runter brechen, vereinfachen?
Niels Feldmann: Ja, ja klar, ich meine, die Attribute, die man schaffen muss als Organisation als Arbeitsumfeld, ich glaube, das sind schon immer wieder die Gleichen, weil, am Schluss ist es das Individuum, was sich in diesem Umfeld inspiriert, ermutigt fühlt, entsprechende Verhaltensweisen an den Tag zu legen und die sind jetzt erst mal unabhängig von der Unternehmensgröße. Es wäre dann eher eine Frage, das, was bei einem kleinen Unternehmen unternehmensweit angesiedelt ist, ist im großen Unternehmen in einer Abteilung angesiedelt, also das wäre erst mal so von dem Größenverhältnis der Organisation. Aber ein guter Punkt, lass uns mal reinschauen, was sind denn solche Attribute, die man da managen muss auf eine Unternehmens- oder einer Abteilungsebene, was sind denn das für Dinge? Also wir haben es schon sehr ausführlich gehabt von den Ressourcen. Ich glaube, die brauchen wir jetzt nicht wiederholen. Also natürlich braucht es gewisse Ressourcen, es braucht aber, ich hatte es vorhin auch gesagt, von wegen Führungsstille. Es braucht etwas wie eine Bereitschaft im Umgang mit Risiken. Weil natürlich, das wissen wir auch, nicht jedes Innovationsprojekt ist erfolgreich, sonst wäre es ja nicht von großer Neuartigkeit geprägt, ja, wenn ich schon weiß, was rauskommt am Ende. Das heißt, ich investiere natürlich auch und es kommt nichts bei raus oder der Schuss geht nach hinten los. Und auch das muss ich aushalten und zwar ich als Organisation, aber auch ich als Individuum. Und damit das als Individuum ohne Schaden übersteht, braucht die Organisation wieder eine Fähigkeit, auch da zu applaudieren, sagen: „Hier, du hast es versucht, okay, hat nicht geklappt, aber beim nächsten Mal klappt es, ja.“ Und ich glaube, das hat sehr viel mit Leadership zu tun und also nicht nur auf der Gesamtorganisationsebene, sondern ich glaube, da spielt auch ganz stark eine Rolle, welche Führungskultur das unmittelbare Umfeld, das kollegiale Umfeld des Mitarbeitenden hat, der Intrapreneur-mäßig sich verhält.
Klaus Reichert: Das sind ja manchmal so Kleinigkeiten auch, ja, so, diese wohlmeinenden Worte und der Ansporn versus diesem, doch auch sehr weit verbreiteten, so dissen, von oben herunter dann zum Beispiel zu reden.
Niels Feldmann: Ja, von oben herunter, es ist aber auch oft unter Peers, ja. Also ich würde nicht unterschätzen, wie auf Individuen der Talk an der Kaffeemaschine sich auswirkt. Ja und da merkt man ja schon, was unter Peers anerkannt ist und was nicht anerkannt ist, also auch das spielt eine Rolle. Aber auch das Verhalten unter den Peers wird natürlich wiederum geprägt meistens von relativ nahen Führungsebenen, die natürlich sagen in unserem Team, bei, was weiß ich, Teambesprechungen, bestimmte Themen erhalten Anerkennung, werden erwähnt, es wird nachgefragt, ja. Und wenn ich jetzt, keine Ahnung, in irgendeiner Einkaufsabteilung bin und dann immer nur frage, wie viel Prozesse haben wir diese Woche durchgeführt und das ist das Thema des Team-Meetings, ich konstruiere jetzt grad mal,
Klaus Reichert: Ja, klar.
Niels Feldmann: und es gibt nie Raum dafür, wenn Leute neue Ideen haben, was zu verändern, was zu verbessern, es wird nicht diskutiert, bleibt im stillen Kämmerchen, dann kommt leicht so eine Situation auf, wo ich sage, meine berühmte Szene an der Kaffeemaschine, natürlich irgendwie die KPI der, wie viel Prozesse haben wir diese Woche abgeschlossen, im Vordergrund steht. Und wenn jetzt einer kommt, der eine verquere Idee hat, dann ist der ja irgendwie, das passt ja nicht so zu dem Grundverständnis, ja. Das heißt aber, wenn ich jetzt das ändere und sage: „Naja, gut, wir haben hier irgendwie so unsere Haupt-KPI, aber wir wollen uns als Team weiterentwickeln“ und ich schaffe dem als Führungskraft Raum, dann strahlt das ja auch gesamt in das Team hinein, was für Themen uns bewegen. Und dann hat dieses, auch Verbesserungs- oder Neuentwicklungsprojekte, haben hier Raum und haben Anerkennung und bekommen Beachtung, dann verändert das auch natürlich die Wertschätzung untereinander.
Klaus Reichert: Wenn es einfach auch deutlich wird, es kommt vom Unternehmen, es kommt von den Vorgesetzten. Es kommt von den Vorgesetzten, ist ein blödes Wort eigentlich, ne. Aber, ja, verstanden, okay. Jetzt reicht das natürlich nicht, ich muss noch irgendwo was dazu schaffen, was es mir ermöglicht, zum Beispiel die Zeit zu bekommen, natürlich auch noch zusätzliches Geld oder sowas. Das heißt also, ich brauche jetzt im Idealfall ja ein schrittweises Vorgehen, was mir da hilft, mich persönlich, wenn es schnell gehen muss, sagen einfach: „Hier, guck dir Lean Start up an, dann bist du gut, ja.“ Das verstehen die Meisten natürlich nicht, das reicht auch so noch nicht, ist mir schon klar. Aber, was sind denn da so ein paar Faktoren, wo du sagst, Mensch, das ist eigentlich, darauf kommt es an, wenn das da ist, dann funktioniert es schon mal besser? Also soundso viel Zeit zum Beispiel, gibt es da vielleicht ein Pitch-Verfahren, mit dem man dann die Ideen auswählen kann, die dann weiterbearbeitet werden dürfen, solche Dinge? Wir hatten grade schon Kickbox angesprochen.
Niels Feldmann: Kann ich es pauschal sagen? Es fällt mir, glaube ich, schwer, so pauschal zu sagen, welches Vorgehen oder welcher Zeitrahmen ideal ist. Ich würde es eher anders aufziehen, also ich glaube, die Ressource zu bekommen, also je nachdem, welche Projektidee ich habe, die können kleiner oder größer sein. In manchen Fällen geht es um ein paar Stunden, in manchen Fällen geht es, bei neuen Produkten, mag sein, das kann jetzt irgendwie sein, ich brauche jetzt irgendwie mal ein paar Wochen, muss ich mich mal ausklinken irgendwie, also sonst komme ich hier nicht vorwärts. Also ich glaube, der Charakter kann sehr unterschiedlich sein. Sobald es anfängt, signifikant Zeit zu brauchen, brauche ich Anlässe, wie ich diese Zeit oder diese Ressourcen bekommen kann. Und das gilt jetzt nicht nur für mich als Mitarbeitenden, sondern dann in der Regel, wenn jetzt, du bist mein Chef und der Niels kommt wieder mit seiner verrückten Idee, ja und kann dich begeistern. Jetzt sagst du: „Ja, also mich hast du ja irgendwie gewonnen, aber das, was du an Zeit dafür brauchst, kann ich dir auch nicht so leicht geben, weil, also das geht über meine Befugnisse hinaus.“ Das heißt, dann brauchen wir als Duo oder du als meine Führungskraft, wir brauchen jetzt einen Anlass, über den wir die entsprechenden Ressourcen bekommen können. Und auch das kann ich in einem Haus wiederum gestalten, ja. Und dann sind wir bei vielen dieser Formate, die interne Ideenwettbewerbe und wie auch immer heißen können, also da gibt es eine ganze Menge, was man sich einfallen lassen kann, ja. Aber, also ich will jetzt nicht den Ideenwettbewerb als was Neues verkaufen, darum geht es nicht, es ist aber ein Vehicel, was man benutzen kann, um in einer Organisation unter einem etablierten Format Freiräume zu schaffen für diejenigen, die anders nicht an ihre Ressourcen rankommen, ja. Und auch das kennt man auch aus verschiedenen Häusern unter verschiedene Motti, sagt man Motti, also ein Motto stellen.
Klaus Reichert: Das weiß ich jetzt auch nicht, Mottos.
Niels Feldmann: Also ich bin grad verwirrt. Also kann man unter ein Motto stellen, kann man unter ein Motto stellen. Das heißt, ich kann sehr wohl mal eine Kampagne machen rund um das Thema neue Produkte, ich kann es um interne Verbesserung machen, ich kann es auch um irgendwelche Wirkung nach außen machen und dann dementsprechend vielleicht in homogeneren, nicht Dosen, aber homogeneren Szenarien, Projekte zu haben, die entsprechend die Ressourcen und vielleicht auch im Rahmen dieses Programms, die entsprechenden Hinweise auf Vorgehensweisen bekommen, ja. Es ist was anderes, wenn ich sage, ich will jetzt irgendwie hier ein Tool stricken und programmieren für unsere Anwendungslandschaft, als wenn ich sage, ich will neue Post-its auf den Markt bringen. Da brauche ich ein bisschen andere technische oder auch methodische Herangehensweisen, ja. Und ich glaube, da kann man entsprechende Kampagnen drum rumstricken und sich unter dem Motto jeweils so eine Welt schaffen, die Anlass bietet, die Ressourcen zu bekommen.
Klaus Reichert: Es braucht ein, ich sage mal, ein Innovationsmanagement, auch wenn das jetzt von der Bedeutung her oder der Definition her zum Teil auch schon sehr, sehr veraltet sein kann, das quasi dann integriert wird als Prozess oder integriert werden kann als Prozess, damit dieses Modell Intrapreneurship eben auch funktioniert, mit den Maßnahmen, die du jetzt grad angesprochen hast. Es könnten ja auch noch ganz andere sein, da findet jedes Unternehmen so ein bisschen auch das, was am ehesten zu ihnen passt, jede Organisation auch ist da ja anders. Manchmal helfen Wettbewerbe, Hackathons, methodisch, regelmäßig, ja. Es kommt ein bisschen drauf an, wie viel dann tatsächlich auch für sich passiert, wie marktgetrieben vielleicht auch ein Unternehmen ist. Aber, okay, also das heißt, da verzahnen sich dann die Dinge plötzlich wieder. Kommen wir so ein bisschen auch zu dem Punkt zurück, wo ich eben denke, dass Intrapreneurship eben einfach, in Anführungszeichen, eine weitere Innovationsmethode ist für eine Organisation.
Niels Feldmann: Ich tue mich ein bisschen schwer mit dem Begriff einer Methode in dem Fall, weil es ja eher ein Mindset ist als eine Methode. Also es hat keine Schritte, die ich abarbeiten kann.
Klaus Reichert: Ah, okay, das wäre jetzt eine Definition der Methode natürlich. Also wenn ich jetzt ein anderes Wort dafür finden würde, dann wäre es sowas wie ein anderes Vorgehen, eine andere Herangehensweise vielleicht.
Niels Feldmann: Herangehensweise gefällt mir, ja, genau, richtig, Herangehensweise, ja.
Klaus Reichert: Muss man vorsichtig sein, was dann die Worte angehen, ja.
Niels Feldmann: Ja, ja.
Klaus Reichert: Das mit dem Motto, da müssen wir nochmal nachgucken, was da der Plural dazu ist.
Niels Feldmann: Für den Fact-Check.
Klaus Reichert: Ja, genau.
Niels Feldmann: Genau.
Klaus Reichert: Niels, wir haben uns jetzt das Thema Intrapreneurship vorgenommen, wir haben gemerkt, dass es für Organisation gilt. Also da können wir jetzt Hochschulen, vielleicht Stiftungen, genauso wie natürlich Unternehmen dafür jetzt gewinnen, das funktioniert im Grunde überall. Das heißt nicht, dass es überall gleich funktioniert. Es ist eine sehr, sehr valide Herangehensweise, mit dem man einen Teil der Mitarbeitenden tatsächlich ansprechen kann, nämlich vielleicht grade auch die, und da müsstest du mir noch helfen, die eben sehr motiviert sind und sehr gut beobachten, die Chancen erkennen und es funktioniert auch in kleineren Unternehmen. Und am Ende muss man im Grunde sagen, es ist die Herangehensweise oder die Möglichkeiten, die man dafür einsetzt, sind sehr individuell dann auch abhängig von dem, was die Unternehmenskultur zulässt jeweils.
Niels Feldmann: Ja, ja. Also vielleicht noch ein Kommentar auch zu dem, was du vorher sagtest, mit abschließend diesem Ideenmanagement, das sind ja auch alte Themen. Also Intrapreneurship ist jetzt auch nichts super Neues. Also der Begriff stammt aus Ende der 70er-Jahre, es gibt ein berühmtes Buch Intrapreneur von 85. Also wir reden hier schon etwas, was gute 40 Jahre alt ist im Schnitt, als Begriff.
Klaus Reichert: Alles Gute war schon mal da, ne?
Niels Feldmann: Genau. Also als Begriff ist es nichts Neues. Die Herausforderung, und das ist das, worüber wir ja jetzt gleich auch nochmal drüber sprechen können, die Herausforderung ist aber immer wieder verändert, ja. Also wie setze ich das in meiner Organisation, sodass es zu uns passt und auch gelebt werden kann, um, ja. Und das ist die große Herausforderung und die ist halt da individuell zu lösen, ja. Und Intrapreneurship als Grundansatz schafft das eben, das ist als Mindset, das ist als Thema, das ist ein alter Hut, ne, 40 Jahre alt ungefähr, aber die Anwendung ist halt jedes Mal wieder eine Herausforderung, ja.
Klaus Reichert: Ja, Unternehmertum ist auch nix Neues. Das ist halt nur so, wenn wir genau hingucken, zumindest wenn wir jetzt mal einen deutschen Blick drauf haben, ja, dann haben wir eine Start-up-Kultur, die sich wirklich weit verbreitet hat seit vielleicht 2010 oder sowas. Klar, es gibt Anfänge, die sind da nochmal zehn, 15 Jahre früher, mit dem Internet vor allem hochgekommen, ja, mit der Verbreitung des World Wide Web, sagen wir es mal so. Aber da sind halt einfach auch in den letzten zehn Jahren ungefähr ganz tolle neue Methoden entstanden in diesem Start-up-Umfeld, neue Tools, Fördermöglichkeiten und, und, und, und es wurde einfach normaler, finde ich, von Start up zu sprechen und das entsprechend auch zu finanzieren und auf Skalierung anzulegen, ja. Und das meinte ich, wovon dann eben dieses Thema Intrapreneurship vielleicht 2.0 davon dann im Grunde auch profitiert von diesem Intrapreneurship 2.0, ja oder 20.0 oder wo immer wir da dann grade sein könnten, ja. Aber du hast schon Recht, die meisten Sachen, die sind natürlich alle schon ein bisschen älter. Das ist natürlich immer eine Frage, wie weit kann man sich zurückerinnern? Und ich weiß nicht, wie es dir geht, aber man kann, was ist das so, vielleicht zwei Generationen geht es irgendwie zurück, was man vom Opa noch gehört hat oder der Oma, was man sonst mal gelesen hat. Und wenn du jetzt natürlich 50 bist, ist dann dein Weltblick ein ganz anderer, wie wenn du jetzt mit 25 drauf schaust.
Niels Feldmann: Ja.
Klaus Reichert: Ah, jetzt wird es aber arg philosophisch.
Niels Feldmann: Auch wenn die Begriffe alt sind, ich meine, wir haben veränderte Rahmenbedingungen und wir reden oft von industriellen Revolutionen und was differenziert uns als Menschen im Zweifelsfall von hohen Automatisierungsgraden und so weiter. Und ich glaube, es gibt so das grundsätzliche Verständnis, also was schwer zu automatisieren und zu ersetzen ist, ist die Kreativleitung und die Dinge, die man ahnt, die man neu ausprobieren möchte. Und je mehr das die Bedeutung unserer Arbeitswelt betrifft, desto mehr müssen wir als, ich sage mal, Arbeitende, als Teil einer Organisation, natürlich auch irgendwie Spaß dran haben, dass an den Tag zu legen und Organisationen müssen es nutzen. Insofern, die Herausforderung, auch wenn der Begriff so alt ist, ist die Herausforderung, die Notwendigkeit, doch deutlich gestiegen in den letzten Jahren oder wird vielleicht auch noch mehr steigen, ja. Und da sich das Umfeld verändert, aber auf der anderen Seite auch nicht nur das Umfeld, was ist die Rolle des Mitarbeitenden, sondern auch vielleicht andere Umfelder, die auf Mitarbeitende wirken, ja, grundsätzlicher Stress, Arbeitsbelastung und so weiter, da kommt man natürlich schon irgendwie immer wieder in neue Situationen herein, die man neu lösen aus Managementperspektive und muss mir neue Konstrukte überlegen. Das heißt, die Antwort auf Intrapreneuring 1985 ist sicherlich nicht die von heute.
Klaus Reichert: Und jetzt könnten wir uns noch wahrscheinlich ewig drüber unterhalten, wie wichtig Freude im Unternehmen zum Thema Intrapreneurship beiträgt. Niels, es war wieder toll, wir haben uns ja schon mehrere Male im Podcast unterhalten und ich bin echt dankbar, dass du dir jedes Mal die Zeit dafür nimmst. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst.
Niels Feldmann: Ich danke dir, das ich dabei sein durfte.
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