In dieser Episode des Smart Innovation Podcast ist Stefan Gaßner mein Gesprächspartner. Wir unterhalten uns über Designmanagement, Design, Experimentieren, das Arbeiten mit Kreativen in einem sehr fluiden Prozess der Medizintechnik. Wir gehen auf Inhalte, Erfahrungen und Herausforderungen ein und sprechen über erste Schritte für andere Unternehmern die Vergleichbares vorhaben.
Über
Stefan Gaßner ist Senior Manager R&D, Design Management bei AESCULAP – einer Marke von B. Braun. Er hat an der Hochschule Luzern Industriedesign studiert und einen Master of Advanced Studies (MAS) als Designingenieur.
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in dieser Episode erwähnt
- The2pt5 Podcast Episode mit Marty Neumeier
- Hochschule Luzern Bachelor Design Management
- Buch 100 Kennzahlen Innovationsmanagement
- Adobe Kickbox
- Buch Leading Design
- Dänische Designleiter, Design Management
- Buch 10 Thesen für gutes Design: Dieter Rams
vom Zuhören ins Machen kommen
Wir gehen hab ca. Min. 40 im Podcast auf die zentralen Punkte der Einführung von Designmanagement im Unternehmen ein.
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Transkript
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Klaus Reichert: Mein Gast Heute ist Stefan Gassner. Er ist Senior Manager R&D und Design Management beim AESCULAP. Stefan Gassner hat an der Hochschule Luzern Industriedesign studiert und einen Master of Advanced Studies als Design Ingenieur. Spannend, Design Ingenieur! Im Gespräch geht es um Design-Management heute, um Design, ums Experimentieren und das Arbeiten mit Kreativen in einem sehr fluiden Prozess der Medizintechnik, die doch sehr viel Qualität auch erfordert. Wir gehen auf Inhalte, Erfahrungen, Herausforderungen ein und sprechen über erste Schritte für andere Unternehmen, die Vergleichbares vorhaben. Hallo Stefan! Schön, dass du heute mit dabei bist und dir die Zeit genommen hast für unser Gespräch.
Stefan Gassner: Hallo Klaus! Und danke dir für die Einladung!
Klaus Reichert: Du, Stefan, Design Ingenieur hört sich spannend an, aber das ist natürlich etwas, was irgendwie aus zwei, drei Welten etwas miteinander verbindet. Was verstehst du darunter, was versteht quasi dein Studiengang darunter? Was ist ein Design Ingenieur?
Stefan Gassner: Design Ingenieure, so wie unser Professor das auch immer schön erklärt hat, das sind die Menschen, die an der Schnittstelle arbeiten oder an den Schnittstellen arbeiten eben zwischen dem klassischen Design und eben den anderen Unternehmensbereichen wie zum Beispiel dem Marketing, der Entwicklung, aber auch dem Vertrieb. Oft ist es so, dass die unterschiedlichen Disziplinen sich auch nicht wirklich verstehen, die sprechen zum Teil auch andere Sprachen. Also krasses Beispiel: Die typischen Designer und die typischen Entwickler gehen häufig auf Konfrontationen, rein aus dem Grund, weil sie unterschiedliche Sprachen sprechen. Und Design Ingenieure sind eigentlich dazu ausgebildet, genau an diesen Schnittstellen zu vermitteln, zu übersetzen, wenn es nötig ist.
Klaus Reichert: Ich bin ursprünglich Architekt, aber die Berufsbezeichnung ist Diplom Ingenieur noch dafür. Da dachte ich dann auch immer, Mensch, das sind so ein bisschen mehrere Welten, die man da miteinander verbindet. Aber es ist nun mal so, es geht nicht nur darum, dass man weiß, wie es am besten wirkt oder funktioniert oder ausschaut, man muss auch umsetzen können, man muss auch ein Verständnis davon haben, wie die Materialien, die Technologien und so weiter dahinter funktionieren, um tatsächlich auch die Architektur oder in deinem Fall natürlich das Design dann tatsächlich vollständig durchdringen zu können und es auch realisieren zu können.
Stefan Gassner: Ja, wie du sagst, es ist wichtig, die Perspektive wechseln zu können. Und was natürlich auch hilft und genau darauf ist dieser Studiengang auch ausgelegt, es geht nämlich darum, dass man entsprechend Berufserfahrung auch schon mitbringt. Das sind sogenannte Nachdiplom-Studiengänge, und sind darauf ausgelegt, dass man das Wissen, dass man sich angeeignet hat, auf seinem Beruf als Basis nutzt und erweitert mit dem, was man da vermittelt kriegt, damit man eben diese Schnittstelle ideal ausführen kann.
Klaus Reichert: Du, sag mal, in der Medizintechnik geht’s um sehr viel. Also das ist jetzt nicht eine Webseite oder ein Online-Dienst, den ich immer wieder mal neu oder auch kurzfristig schnell überarbeiten kann. Zum Beispiel ein Chirurgieinstrument, das muss ergonomisch sein, das muss durch sein Design gerade auch den Nutzer, jetzt zum Beispiel einen Chirurgen oder eine Chirurgin, tatsächlich unterstützen, den Job richtig zu machen. Weil wenn das vielleicht nicht so richtig funktioniert, dann gibt’s unter Umständen gravierende Konsequenzen. Da steckt ziemlich viel Verantwortung drin. War das für dich eine große Herausforderung, in dem Themenfeld anzufangen?
Stefan Gassner: Eigentlich gar nicht, weil ich hatte einen ziemlich langen Einstieg. Ich bin, was das Thema Design angeht, eigentlich ein kompletter Quereinsteiger. Ausgebildet bin ich als Werkzeugmechaniker, also ich habe bei AESCULAP angefangen und habe da eine Ausbildung gemacht, ganz klassisch. Habe im Werkzeugbau gearbeitet und in der Produktion gearbeitet und bin dann nach einer Weiterbildung, die ich berufsbegleitend absolviert habe, in die Betriebsmittel-Konstruktion gewechselt, habe dort Werkzeuge konstruiert. Und über Umwege in die Entwicklung gekommen, wo ich dann zum ersten Mal Kontakt hatte mit Industriedesignern. Das war 2005. Deshalb sage ich, ich habe da eine sehr lange Gewöhnungsphase hinter mir, was die Zusammenarbeit mit Designern angeht. Von Anfang an aber hat mich diese Zusammenarbeit fasziniert mit den Designern, und ich habe immer bewundert, welche Fähigkeiten die haben, wie die sich mit Bildern ausdrücken können, auch in die Diskussion einfach viel besser als mit Worten sich verständigen können. Und ich habe mir so gedacht, Mensch, wenn ich heute noch mal was anfangen würde, ich glaube, ich würde Industriedesign studieren. Aber wie das dann so ist im Leben, man hat so einen Pfad eingeschlagen und eigentlich denkt man, auf dem Pfad geht’s jetzt auch weiter. Und ich habe doch tatsächlich zehn Jahre gebraucht, um zu erkennen, Mensch, es ist jetzt doch noch der richtige Zeitpunkt, das zu machen. Aber jetzt die Frage nach dem, ob mir das schwergefallen ist. Durch die lange Gewöhnungszeit eigentlich überhaupt nicht. Für mich war das dann noch, ich wollte einfach mehr wissen, fundierteres Wissen mir aneignen über das Thema Design an sich, um dieses Gesamtbild da intern fertig zu stellen. Das war für mich wie so ein Puzzle, das vor mir lag. Aber ich hatte noch keine genaue Vorstellung, wie es zusammengesetzt werden muss.
Klaus Reichert: Du hast jetzt eine Karriere oder eine Ausbildungshistorie, ich weiß gar nicht, wie man das jetzt am besten beschreibt …
Stefan Gassner: Einen Werdegang.
Klaus Reichert: Genau, einen Werdegang, danke! Ein Werdegang, der sehr, wie soll ich sagen, Stück für Stück aufeinander aufgebaut hat. Also das heißt, da ist jetzt nicht einfach nur irgendwie mal was zusammengestopft worden, sondern du hast immer wieder sehr bewusst den nächsten Schritt auch gewählt. Das ist für dich wahrscheinlich schon von Vorteil, oder wie siehst du das? Hättest du lieber früher angefangen mit dem Thema, oder ist es gut so, wie es jetzt im Moment ist?
Stefan Gassner: Ich glaube, es ist genau richtig so, wie es jetzt ist. Weil alle Erfahrungen und alles Wissen, was ich mir in den ganzen Jahren jetzt aneignen konnte in der Branche, bei AESCULAP in der Medizintechnik speziell, und ich habe auch verschiedene Fachbereiche durchlaufen, ganz verschiedene Produkte entwickelt und auch produziert damals selber, all das hilft mir heute extrem in der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Unternehmensbereichen. Ich habe einfach auch dadurch, dass ich natürlich sehr viele Leute kenne in diesem Unternehmen, die Möglichkeit, mit vielen auf Augenhöhe zu diskutieren. Ich kann mich mit der Produktion unterhalten, und mir wird selten gesagt, das geht nicht, weil die eigentlich wissen, er wird mit uns darüber diskutieren, er wird wissen wollen, warum geht das nicht, und er wird mitreden. So geht das mit ganz vielen Unternehmensbereichen, und das macht‘s natürlich einfacher. Ich glaube, viel einfacher, wie wenn jemand von außen gekommen wäre, der jetzt hier als Design Manager eingesetzt worden wäre.
Klaus Reichert: Der Fluch des Wissens sozusagen.
Stefan Gassner: Ja. Du hast gerade gesagt, du hast bei verschiedenen Produkten mitgearbeitet. Hast du ein Beispiel, was du mitentwickelt hast? Dass wir uns das auch ein bisschen vorstellen können.
Stefan Gassner: Ich könnte den ganzen Abend füllen natürlich damit. Aber mein Lieblingsbeispiel ist, und da war ich auch tatsächlich zehn Jahre in dem Bereich, das ist ein orthopädisches Navigationssystem. Das war damals noch richtige Pionierarbeit, also AESCULAP war der erste Anbieter eines Navigationssystems für Gelenkimplantate, und zwar ohne Bildgebung. Das heißt, rein basierend auf Kinematik, sprich, wir mussten unsere Patienten nicht röntgen oder keine CT-Aufnahmen machen und diese Bilder irgendwie matchen mit Onlinedaten im OP, sondern wir haben die Kinematik genutzt. Also wir haben die Gelenkszentren benutzt, berechnet, indem wir das Bein bewegt haben und somit auf Kniezentrum und Hüftzentrum geschlossen haben. Normalerweise passiert das auf Basis von Röntgen- und CT-Bildern, was natürlich eine Strahlenbelastung für den Patienten zur Folge hat. Und dieses System haben wir 1999 entwickelt und dann gab’s eben Zug um Zug neue Generationen und 2005 durfte ich als Projektleiter eine Generation dieses Systems entwickeln. Und das war auch genau der Punkt, an dem ich mit Designer*innen in Kontakt kam. Weil es war damals so, ich glaube, so weit darf ich aus dem Nähkästchen plaudern, das war ein Projekt, das angefangen wurde von einem meiner Vorgänger, wurde dann an mich übergeben, weil es da einen Wechsel gab. Und es hieß, das Design ist schon fertig. Man muss jetzt quasi nur noch das Projektmanagement machen.
Klaus Reichert: (unv. #00:10:28.7#) Ja klar.
Stefan Gassner: Nur noch, nur noch das Projektmanagement. Es hat sich dann herausgestellt, dass zwei Designer im Boot waren, ursprünglich befreundet und mit zwei Entwürfen. Und am Ende hat sich AESCULAP für einen Entwurf entscheiden. Und dann haben sich die beiden in die Haare gekriegt, die Designer, weil sie sich nicht einigen konnten, wer welchen Anteil hatte an diesem Entwurf. Die haben sich so sehr in die Haare gekriegt dabei, dass wir eigentlich nur staunend daneben saßen und irgendwann gesagt haben, also Leute, ich glaube, so funktioniert diese Zusammenarbeit nicht. Wir haben uns getrennt von den beiden, und das war für mich die Gelegenheit, so einen kleinen Design-Wettbewerb auszurufen, also einen Pitch zu veranstalten, entsprechendes Briefing zu formulieren und eben drei Agenturen ins Haus zu holen und die zu briefen und eben sechs Wochen später auch die Entwürfe zu bekommen und die Entscheidung zu treffen, mit wem wollen wir jetzt zusammenarbeiten. Wie gesagt, in dem Entwicklungsbereich war ich dann tatsächlich auch bis 2017, also 12 Jahre. Da konnte ich quasi die größte Erfahrung sammeln auch.
Klaus Reichert: Da bist du mehr oder weniger gleich ins kalte Wasser geworfen worden, muss man schon auch sagen.
Stefan Gassner: Absolut!
Klaus Reichert: Das Arbeiten mit Kreativen, manchmal ist das eine Herausforderung, vor allem, wenn wir über Management sprechen. Aber bevor wir uns da vertiefen, würde ich gerne kurz darauf eingehen, was denn Design Management ist? Also Innovationsmanagement kennen viele, das ist viel, viel weiter verbreitet, Design Management ist noch nicht so weit verbreitet. Wir haben aber auch natürlich noch andere Disziplinen wie Produktmanagement und so weiter. Aber was ist denn für dich Design Management?
Stefan Gassner: Da gibt’s natürlich jetzt viele Definitionen und das könnte man, glaube ich, auch sehr lange ausformulieren.
Klaus Reichert: Was ist denn deine Vorstellung oder deine Lieblingsbeschreibung?
Stefan Gassner: So aus der Praxis heraus würde ich jetzt sagen, dass Design Management, bei uns zumindest, und ich kann eigentlich nur für AESCULAP sprechen und für B. Braun, wie wir das leben. Es sorgt dafür, dass alle Gestaltungsaktivitäten im gesamten Unternehmen darauf abgestimmt werden, dass am Ende das gewünschte Kundenerlebnis entsteht und dass das auch widerspruchsfrei ist.
Klaus Reichert: Das gewünschte Kundenerlebnis und dass das widerspruchsfrei ist.
Stefan Gassner: Du musst dir vorstellen, in so einem großen Konzern mit bestehenden Strukturen, wo wir jetzt angefangen haben, Design Management zu etablieren, da wird an ganz vielen Stellen im Unternehmen schon gestaltet. Die haben auch in der Vergangenheit schon gestaltet. Gestaltung ist ja nichts, was jetzt auf einmal vom Himmel fiel und mit dem Design Management eingeführt wurde. Sprich, die Leute sind auch in gewohnten Prozessen unterwegs, sie haben Verantwortungen, und auf einmal kommt jetzt da eine Instanz, dieses Design Management von der Seite rein und sagt: Passt auf! Ab heute hat nicht mehr der Produktmanager die Verantwortung für die visuelle Erscheinung seines Produktes, sondern es gibt Regeln und Richtlinien für die Produktgestaltung. Und die alle zu synchronisieren, allen die gleiche Haltung zu verpassen und zu sagen, ab jetzt verfolgen wir gemeinsame Ziele mit der Produktgestaltung, und nicht nur mit der Gestaltung von Produkten, eigentlich mit der Gestaltung von allem, was dazu beiträgt, dass ein Kundenerlebnis entsteht. Das ist schon eine große Herausforderung.
Klaus Reichert: Das heißt also, wir reden jetzt nicht einfach nur von irgendeiner Form von Styleguide, wir reden sicher auch am Ende von irgendwelchen Prozessen, mit denen zum Beispiel Design entsteht, mit denen auch das gemeinsame Design dann entsteht, die Schnittmengen quasi entstehen. Aber es ist natürlich sehr, sehr, sehr viel mehr. Wenn du sagst, Kundenerlebnis, meinst du dann auch solche Sachen wie zum Beispiel die Webseite oder wie packe ich das Gerät aus, welche Schachtel hat das Ganze, wie schließlich ich es an, wie ist der Support? Ist das wirklich diese gesamte Bandbreite?
Stefan Gassner: Ich glaube, das meiste hast du gerade erwähnt. Ja, das geht tatsächlich, wir sagen immer, über alle Touchpoints. Also alle Kontaktpunkte des Unternehmens mit dem Kunden am Ende. Und wir haben viele verschiedenen Kunden, das macht’s noch ein bisschen komplexer. Es ist bei uns beispielsweise nicht nur der Arzt. Der ist an einer Stelle ein wichtiger Kunde direkt im OP, wenn er unsere Instrumente verwendet, aber unsere Instrumente werden beispielsweise auch wiederaufbereitet. Und dann haben wir ganz andere Kunden in dem Moment. Da kommt‘s auch noch darauf an, die Bedürfnisse aller dieser Kunden zu verstehen und alle auch irgendwie mit den Produkten, Services und Dienstleistungen abzuholen.
Klaus Reichert: Aber das ist nicht einfach nur das Design Management, sondern das Design Management koordiniert solche Themen zum Beispiel, um dann mit den Individuellen, Design-Abteilung, Designern, Designerinnen und eben dann das gemeinsam zu erarbeiten?
Stefan Gassner: Genau! Wir haben keine Inhouse-Design-Abteilung, wir arbeiten mit externen Agenturen zusammen.
Klaus Reichert: Das heißt also, da kommt diese Komponente, von dem Partner-Steuerung, Lieferanten-Steuerung dann auch noch mit dazu in deinem Fall?
Stefan Gassner: Genau!
Klaus Reichert: Jetzt hört sich das ein bisschen so an, als ob du da dieser Corporate Overlord für Design dann bist?
Stefan Gassner: Nein, nein! Das Ganze ist eine Teamleistung. Das könnte eine Person unmöglich leisten bei so einer Unternehmensgröße. Wir haben uns organisiert in dem Konzern, ich bin auch nicht der Einzige bei AESCULAP, der sich darum kümmert. Also ich habe noch ein Pendant im Marketing, wir machen das zu zweit. Und natürlich, wir haben jetzt vor vier Jahren etwa damit angefangen bei AESCULAP, das strategisch auch zu implementieren, dieses Design Management. Und inzwischen haben wir auch zum Beispiel ein Kommunikationskonzept und auch ein Trainingskonzept erarbeitet. Also wie bringen wir das Thema Design in die Organisation? Es reicht nicht, das irgendwo im Prozessstrang zu integrieren und zu sagen, ab jetzt, beim nächsten Produkt wird Design angewendet. Sondern dann musst du auch gleichzeitig die Methoden und die Werkzeuge bereitstellen, damit die Leute fähig sind, das anzuwenden. Und du musst sie schulen und mitnehmen.
Klaus Reichert: Gerade, wenn du irgendwas verändern willst, brauchst du intensivste Kommunikation, damit du da weiterkommst.
Stefan Gassner: Genau!
Klaus Reichert: Wie ist noch jetzt die Verbindung zur Marke? Du hast gesagt, du hast jetzt Marketing noch eine Kollegin. Wenn ich jetzt mal generell über die Marke, das Brand spreche, ist das ein Teil, was bei euch noch mit dazugehört? Oder ist das tatsächlich noch mal extra?
Stefan Gassner: Historisch betrachtet war das Brand Management der B. Braun eigentlich schon da und das Design Management wird eigentlich in dem Fall eher auf dieses Produktdesign dann bezogen. Und das Brand Management hat sich seit jeher schon um die anderen Touchpoints gekümmert, die du vorher auch genannt hast. Also wie sieht unsere Website aus, wie wollen wir nach außen wirken. So eine Corporate Identity hat ja viele Aspekte, die gepflegt werden müssen. Das Produktdesign war ganz schwach nur vertreten bisher, dann unter dem Brand Management. Und wir haben jetzt als Team quasi uns wirklich intensiv um das Thema Produktdesign gekümmert. Aber natürlich kommt vieles, was das Produktdesign beeinflusst, aus der Marke heraus.
Klaus Reichert: Na klar, natürlich! Das heißt also, da gibt’s natürlich starke Abstimmungen bei diesen Themen.
Stefan Gassner: Ja.
Klaus Reichert: Jetzt haben wir eine Frage von einer Teilnehmerin, der Daniela Bamberg: Welche Rolle spielt der Markenkern beziehungsweise gibt es einen solchen von B. Braun beim Produktdesign?
Stefan Gassner: Absolut! Also der spielt eine ganz zentrale Rolle. Ich habe da eine kleine Anekdote dazu vielleicht, und zwar als ich meine Abschlussarbeit gemacht habe an der Hochschule Luzern, da habe ich eine Designsprache für Geräte von AESCULAP entwickelt. Und AESCULAP, muss man verstehen, ist die einzig eigenständige Produktmarke im B. Braun Konzern. Und mir war eigentlich das so in der Rolle jetzt als Student nicht ganz klar, wie muss ich eigentlich gestalten, um der Marke gerecht zu werden? Also zum einen der Marke AESCULAP, der Produktmarke AESCULAP, aber natürlich auch der Dachmarke B. Braun. Und da ich nirgends Informationen gefunden habe, also gestalterische Attribute, wie soll ich mich ausdrücken im Produktdesign, damit ich hinterher zur Marke gehöre, habe ich im Brand Management angerufen und habe den Chef dort gefragt: Mensch, wie muss ich denn gestalten, damit es im Sinne der Marke ist? Dann hat er gesagt: Das ist eine gute Frage, da müssen wir uns mal drüber unterhalten.
Klaus Reichert: Da müssen wir Design Management einrichten.
Stefan Gassner: Genau! Das war wirklich, der Ausgangspunkt hat darin geendet, dass wir uns getroffen haben und dass wir gemeinsam festgestellt haben, das Thema hat echt Potenzial. Das hat man so strukturiert wirklich bis dato nie gemacht. Also wie kommen wir von unseren Benefits and Values hin zu gestalterischen Attributen für das Produktdesign? Das war wirklich ein langer Prozess. Ich glaube, wir haben da fast ein Jahr gebraucht dafür. Und wir wurden dabei aber auch stark unterstützt durch unsere externen Partner, mit denen wir bis heute zusammenarbeiten. Und das hat sich als sehr effizient auch erwiesen. Da muss man natürlich sagen, das hat jetzt große Synergieeffekte. Also wir arbeiten seit dem Prozess der Erstellung der gestalterischen Attribute bis jetzt in der Produktgestaltung immer mit den gleichen drei strategischen Partnern zusammen.
Klaus Reichert: Wow! Das nennt man dann Kontinuität.
Stefan Gassner: Ja. Da haben aber beide Seiten was davon.
Klaus Reichert: Absolut! Jetzt haben wir noch eine weitere Frage gleich hier im Anschluss von Jan-Erik Baars: Wie sind die Abstimmungen mit dem Markenmanagement institutionalisiert? Was passiert im Konflikt?
Stefan Gassner: Danke an Erik, gute Frage! Es ist so, dass wir das Brand Management fest integriert haben in unserem Design-Team. Also wir haben verschiedene Teams etabliert, also eins auf der strategischen Ebene, das ist so eher die Geschäftsleitung und eben auch das Brand Management. Die sind verantwortlich für die Design-Strategie. Und es gibt darunter die Prozessebene, das sind dann wirklich aus den Fachbereichen Mitglieder, die tatsächlich auch inhaltlich an den Guidelines arbeiten. Aber das Brand Management ist fester Bestandteil dieses Strategie-Teams. Ich hoffe, das trifft die Frage.
Klaus Reichert: Ich bin mal gespannt, vielleicht gibt’s noch eine Nachfrage, aber wir haben tatsächlich von Gregor Mark eine Frage, die da sehr gut dazu passt, finde ich. Können wir vielleicht noch mal versuchen, den Begriff Design abzugrenzen? Design im Sinne von äußerlicher Erscheinung, Nutzererfahrung gegenüber Design zum Beispiel, Design for Assembling. Gibt’s da etwas, wo wir das jetzt vielleicht noch mal ein bisschen bei euch, also für euch definieren können?
Stefan Gassner: Ja. Ich meine, da gibt’s immer wieder Missverständnisse, die kennst du wahrscheinlich auch. Wenn man jetzt aus dem Englischen kommt und Design hört, dann denkt man eher an das Konstruieren.
Klaus Reichert: Ja. Für mich ist auch Design immer ein bisschen schwierig, weil ich, wenn ich es übersetze, ich meine in meinem Fall auch immer Entwurf zum Beispiel.
Stefan Gassner: Ja.
Klaus Reichert: Und Entwurf, das kommt aus der Architektur, da haben wir eine große Mischung aus unterschiedlichsten Bereichen, die da zusammenkommen. Aber das ist eben auf Englisch auch Design.
Stefan Gassner: Ich finde, der Steve Jobs hatte da mal ein schönes Zitat, 2003 war das, glaube ich, das war sinngemäß so viel wie: Design ist nicht nur, wie es aussieht und sich anfühlt, sondern Design ist auch, wie etwas funktioniert. Was es auf keinen Fall bei uns ist, es ist nicht nur Form und Farbe, es ist nicht nur dieses, wir machen es am Ende mal hübsch, also rund und bunt, hier noch ein Radius und eine Farbe und dann sind wir fertig. Sondern Design ist bei uns etwas, was wir wirklich ganz, ganz früh im Prozess mit einbeziehen.
Klaus Reichert: In euerm Fall ist tatsächlich auch extrem wichtig, jetzt nehme ich irgendwelche chirurgischen Instrumente, Bestecke oder sowas, dass man zum Beispiel nicht danebengreift. Da gibt’s dann vielleicht irgendwelche Farbcodierungen, Formen oder sowas, die dann auch gerade in Stresssituationen die Arbeit natürlich sehr stark erleichtern. Und ich denke, von sowas sprechen wir dann auch im Moment.
Stefan Gassner: Ja, natürlich. Also es geht viel um die intuitive und sichere Handhabung im Medizintechnik-Bereich. Da geht’s weniger um hübsch, wobei die Ästhetik nicht zu unterschätzen ist. Also zumindest unterbewusst beeinflusst das immer auch die Kaufentscheidung.
Klaus Reichert: Absolut! Ich finde es auch immer wieder spannend und ich weiß, das macht ihr jetzt nicht, aber beim Zahnarzt gibt’s teilweise sehr große Unterschiede, wie diese Stühle und diese ganze Technik da um einen rum eben ausschaut. Und es gibt ein paar, da denke ich mir, wow, da fühle ich mich jetzt richtig wohl, weil es einfach auch ein tolles Design ist und weil es zum Beispiel ergonomisch wirkt und so weiter und so weiter. Also das löst dann regelrecht Vertrauen bei mir als Patienten aus.
Stefan Gassner: Ja. Und man kann natürlich auch viele Produkteigenschaften über ein gelungenes Design visualisieren. Wenn du jetzt, je nachdem in welcher Disziplin du jetzt unterwegs bist, nehmen wir die Mikrochirurgie, wo es um höchste Präzision geht, dann kannst du natürlich mit gelungener Gestaltung auch diese Präzision vermitteln und sofort ein Vertrauen auch schaffen in dieses Instrument.
Klaus Reichert: Absolut! Das spricht, ohne dass es jetzt laut sein muss, zu mir dann. Da haben wir gleich noch eine nächste Frage vom Wolf Leonhard: Werden Designer bei AESCULAP bereits involviert, wenn es darum geht, die strategischen Weichen neuer Produkte zu stellen?
Stefan Gassner: Die strategischen Weichen neuer Produkte?
Klaus Reichert: Ich meine, da gehen wir jetzt schon so ein bisschen eigentlich auch ins Produktmanagement dann auch rein, würde ich sagen.
Stefan Gassner: Ich würde sagen: Nein. Designer kommen eigentlich dann ins Spiel, wenn wir wissen, was braucht der Kunde. Aber dann doch auch schon in einer recht frühen Phase, weil dann geht’s los mit dem Experimentieren. Also man hat das Kundenproblem verstanden, man überlegt sich, wie kann ich das Problem lösen? Da gibt’s nicht diese eine Lösung, da gibt’s eben auch viele Lösungen. Dann baut man, dann geht man zum Kunden, man testet, also dieser Designprozess findet statt, und dann gibt es Ergebnisse. Ab diesem Zeitpunkt sind die Designer involviert. Also die Designer bekommen mit: Was gab’s für Rückmeldungen? Wie fiel der Test aus? Warum gefällt es dem einen Kunden, warum dem anderen nicht? Das finde ich auch ganz wichtig, dass die diese Infos auch aus erster Hand kriegen. Die sind sogar dabei bei den User-Tests unserer Designer. Also sie haben die Möglichkeit aus erster Hand auch zu beobachten: Wie verwendet der Arzt das Instrument? Wie reagiert er? Weil nicht alles Feedback wird artikuliert, manchmal sieht man es am Verhalten. Und wir integrieren Designer an dieser Stelle ziemlich früh, aber ich glaube nicht so früh, dass ich sage könnte, die sind wirklich da bei der Strategie auch involviert.
Klaus Reichert: Ihr bringt dieses Know-how selber mit, dafür seid ihr sozusagen die Inhouse-Leute, die Designverständnis haben und die Prozesse auch kennen.
Stefan Gassner: Genau! Viel wichtiger dabei war eigentlich für uns, dass wir, was ich vorher kurz angesprochen habe, eine gemeinsame Design-Haltung entwickeln und die auch unsere Designer, unsere externen Partner kennen, sodass wir gleich ticken. Das ist wirklich die wichtige Grundlage, glaube ich, und auf der Basis kann man sehr gut zusammenarbeiten nachher. Du hast jetzt gerade erwähnt, dass es so eine Experimentierphase gibt, dass es dann Arbeiten mit potenziellen Kunden, Nutzern und so weiter gibt. Wer ist der Master of Desaster von diesem Prozess? Ist das dann das Design-Management? Ist das das Produktmanagement? Gibt’s das Innovationsmanagement? Wer ist dafür verantwortlich?
Stefan Gassner: Führend ist auf jeden Fall die Entwicklung. Wie gesagt, wir arbeiten in einem sehr regulierten Umfeld und da brauchst du Prozesse entsprechend. Ich würde sagen, nenne es den Entwicklungs- und Marketingprozess, das geht dann auch Hand in Hand diese beiden Prozesse. Aber führend sind tatsächlich die Entwicklungsprozesse.
Klaus Reichert: Wir haben da noch sehr viele Fragen, da gehe ich jetzt gleich noch darauf ein, von extern. Aber wenn wir schon bei den Prozessen sind, was mich interessieren würde, ist: Ich habe mal ein Buch über Innovationsmanagement-Kennzahlen geschrieben und 100 Beispiele gefunden. War jetzt vielleicht zu viel, braucht kein Mensch, aber gibt’s bei euch spezielle Kennzahlen in diesen Prozessen, in diesem Design-Management oder Entwicklungsprozessen, die dann sehr wichtig sind aus der Design-Management-Sicht?
Stefan Gassner: Ich glaube, du musst die Frage etwas präzisieren. Ich hab‘s noch nicht ganz verstanden, worauf du hinauswillst.
Klaus Reichert: Das Kennzahlen-Thema ist einfach irgendwie eine schräge Sache, vor allem, wenn man dann eher ein bisschen kreativ unterwegs ist. Gibt es für euch im Design-Management, in diesen Prozessen, die da ablaufen, gibt es da spezielle Kennzahlen, auf die ihr Wert legt, die zum Beispiel auch für Entscheidungen innerhalb der Prozesse dann herangezogen werden, um zum Beispiel etwas weiter zu entwickeln, von einem frühen Experimentier-Stadium dann in ein nächstes Stadium rein zu bekommen?
Stefan Gassner: Du meinst, wie messen wir den Erfolg unserer Gestaltungsarbeit?
Klaus Reichert: Wie messt ihr den Erfolg der Gestaltungsarbeit beziehungsweise des Prozesses von der Entwicklung dann zum Produkt hin?
Stefan Gassner: Es ist so, wie ich gesagt habe, mit mehreren Varianten startest du diesen Prozess. Und du kennst diesen Innovationstrichter, der am Anfang ganz groß ist und am Ende immer schlanker wird. Das heißt ja automatisch, da fallen auch immer wieder mal Dinge durchs Raster, die das dann nicht bis zum Ende des Tunnels schaffen. Eigentlich, wir nennen es jetzt nicht eine typische Kennzahl, aber am Schluss entscheidet natürlich immer der Kunde. In diesem Prozess, wo wir entwickeln, wo wir testen, wo wir Rückmeldungen einholen, ist eigentlich entscheidend, was der Kunde sagt. Weil was nützt uns ein Produkt, das sämtliche Kennzahlen erfüllt, das man kostengünstig herstellen kann, aber niemand will es am Ende haben? Also wir stellen auch knallhart die Frage bei den Tests in diesem Prozess: Würden Sie dieses Produkt kaufen und ihr bestehendes Portfolio dadurch ersetzen? Wenn da nicht 80 % Ja sagen, dann müssen wir uns fragen: Was können wir tun, dass diese Zahl steigt? Geht das in die Richtung, die du wissen wolltet?
Klaus Reichert: Das geht in die Richtung. Weil man braucht irgendwelche auch harten Aussagen manchmal, also einfach in Form von Zahlen, Prozent oder Verhältnissen oder so weiter, um dann auch eine gewisse Vergleichbarkeit von Portfolio-Projekten zum Beispiel zu haben. Man wird nicht immer alles machen können, man wird nicht immer überall die große Kohle reinwerfen können, sondern man muss eben priorisieren und da helfen natürlich Kennzahlen schon auch.
Stefan Gassner: Die Frage „Finden Sie das Produkt schön?“ reicht nicht aus, so viel kann ich dir sagen.
Klaus Reichert: Naja! Man kann wahrscheinlich auch darüber diskutieren, ob man das irgendwie in eine Zahlenform bringen kann. Also Adobe Kickbox schafft es tatsächlich, da aus solchen Fragen auch Zahlen raus zu bekommen. Aber ist sicher eine Herausforderung. Aber das war jetzt eine kleine Ablenkung. Ich habe hier noch zwei weitere Fragen hier vom Julian Rodert: Inwieweit ist das Usability Engineering in den Designprozess eingebunden? Wo startet dieses und läuft dieses inhouse ab?
Stefan Gassner: Auch eine sehr gute Frage. Wir haben eine eigene Abteilung für das sogenannte Usability Engineering und Usability Testin. Und wer sich ein bisschen mit der Medizinprodukte-Entwicklung auskennt, der weiß, dass es hier eine Norm gibt, eine Usability Norm, die zu erfüllen ist. Also bei uns ist jetzt nicht die Frage, wollen wir Usability machen, ja oder nein, wir müssen das laut Norm und laut Prozess.
Klaus Reichert: Hurra! Sehr gut!
Stefan Gassner: In der Medizintechnik ist das einfach und sichergestellt, dass es passiert. Und ja, der zweite Teil der Frage: Wir haben eine Inhouse-Abteilung, wir haben entsprechende Labore, wo wir selber testen können mit einer verspiegelten Wand, wo wir die User beobachten können. Wir sind da sehr professionell aufgestellt.
Klaus Reichert: Dann haben wir noch eine Frage von Sebastian Scholp. Wie groß ist denn der Design-Spielraum zum Beispiel beim Design von Gelenkersatz? Dort ist doch im ersten Sinne die Funktionalität im Vordergrund. Inwieweit wird bei solchen Produkten vom Design-Management in den Designprozess eingegriffen?
Stefan Gassner: Auch eine sehr gute Frage. Und die ist recht einfach zu beantworten. Bei Gelenkimplantaten gibt es keinen Spielraum für Design in dem Sinne, wie wir es jetzt verstehen. Sondern das ist wirklich ein rein funktionales Teil, das auch irgendwo im Körper verschwindet, das niemand mehr sieht. Also da ist Form, Farbe und die Applizierung der Marke nicht relevant. Das hat ganz andere Kriterien, die wichtig sind, also Material, Verträglichkeit, die Oberfläche, die Rückverfolgbarkeit, solche Sachen. Aber tatsächlich, wir gestalten jetzt im Sinne der Marke nicht an Implantaten, sondern an den Instrumenten, die verwendet werden, um diese Implantate im Körper einzusetzen. Also an den Werkzeugen, die der Arzt verwendet, um die Operation durchzuführen.
Klaus Reichert: Ich habe mich gerade gefragt, ob sowas zum Design-Management gehören würde, wenn dieses Implantat, das sind irgendwelche Fräs-, Dreh- und Irgendwas-Teile, vielleicht auch ein Guss, das weiß ich nicht. Aber wenn wir jetzt dazu übergehen und sagen, wir machen das im 3D-Druck und dadurch personalisiert vielleicht auf den Patienten oder die Patientin, wäre so ein Schritt dann von einer Technologie, von einem Material zu einer anderen, etwas, was im Bereich vom Design-Management liegen würde?
Stefan Gassner: Ich glaube, trotzdem nicht, weil es weiterhin ein hochfunktionales Teil wäre, das auch weiterhin, wie ich es vorher beschrieben habe, im Körper verschwindet.
Klaus Reichert: Dann ist das einfach Teil der Entwicklungsabteilung.
Stefan Gassner: Ja.
Klaus Reichert: Jetzt haben wir noch eine Frage von Ralf Tölke: Führt AESCULAP nach dem Launch eines chirurgischen Produktes klinische Usability-Studien in den Kliniken durch?
Stefan Gassner: Nach dem Launch eines Produktes wäre es eigentlich zu spät. Also wir müssen das vor dem Launch eines Produktes machen. Also wir müssen mit der Zulassung nachweisen, dass dieses Produkt die Usability-Norm erfüllt. Was wir allerdings machen müssen, auch jetzt mit der neuen MDR, wir müssen unsere Produkte im Markt überwachen und Rückmeldungen entsprechend aufnehmen und reagieren.
Klaus Reichert: Das müsste ihr auch alles dokumentieren und so weiter.
Stefan Gassner: Ja.
Klaus Reichert: Medizintechnik ist da jetzt nicht wirklich ein Kinderspiel, um es mal so zu sagen, da hängen auch Menschenleben dran. Das ist nicht so ohne weiteres. Das ist sehr stark geregelt. Verstanden! Ich fand das jetzt toll, wie viel Fragen wir bekommen haben, und ich glaube auch sehr qualifizierte Fragen an dieser Stelle. Was mich in dem Zusammenhang noch interessieren würde jetzt, wenn wir zurückgehen zum Vorgang des Design-Managements, da seid ihr jetzt im Unternehmen AESCULAP unterwegs. Du bist schon etwas auf die Organisationsform eingegangen, die Verbindung zum Marketing, dann auch zur Entwicklung und zum Branding von der Muttergesellschaft. Habe ich da irgendwas noch vergessen? Gibt’s noch weitere Beteiligte, die in diesem Prozess sind, mit denen ihr zu tun habt? Die externen Designer natürlich und Designerinnen.
Stefan Gassner: Genau! Natürlich kommt auch die Produktion ins Spiel, darf man nicht vergessen. Am Ende stellen wir physische Produkte her, die irgendwie produziert werden müssen. Und durch neue Fertigungsmethoden, wie du es gerade selber schon angesprochen hast, zum Beispiel 3D-Druck, ergeben sich natürlich ganz neue Möglichkeiten. Und auch die Produktion ist ein ganz wichtiger Partner im Design-Management.
Klaus Reichert: Habt ihr da irgendwelche speziellen Super-Vorgehensweisen, Tools, irgendwas worauf du richtig stolz bist, wo du sagst Mensch, das läuft bei uns richtig gut? Irgendwas, wo du sagst, ach, wir machen wöchentlich unser …Hm-hm-hm…, wo wir alle die Leute, die so aus einer Riesenbandbreite jetzt kommen, zum Beispiel zusammenbringen, irgendwas, was sich bewährt hat in dem Zusammenhang?
Stefan Gassner: Ich glaube, was bei uns richtig gut läuft, ist die Tatsache, dass Design niemals am grünen Tisch entsteht, sondern immer auf Basis von Pilotprojekten. Wir haben ein riesiges Portfolio und wir sind nicht so an die Sache herangegangen, dass wir gesagt haben, lasst uns doch mal unser Portfolio neugestalten, sondern wir haben begonnen mit der Gestaltung am ersten laufenden Projekt, das zu dem Zeitpunkt einfach da war, das bearbeitet werden musste. Dann haben wir uns überlegt, in welchen Produktbereich gehören diese Produkte, beispielsweise in die Orthopädie, und haben dann geschaut, von diesen Produkten, die jetzt bearbeitet werden sollen: Was gibt’s da rechts und links davon? Was wird in diesem Kontext mit verwendet? Was ist das Produktsystem? Dann haben wir überlegt, wie können wir dieses Produktsystem gestalterisch zusammenfassen, so dass es für den Kunden hinterher schlüssig ist? Das haben wir gemacht, wir haben das getestet, wie du gerade auch gesagt hast, mit der ganzen Usability-Geschichte. Und am Ende landet auch nur das in unseren Styleguides, was wir schon überprüft haben, und keine Theorie.
Klaus Reichert: Das heißt also, das ist schon durch einen Prozess durchgelaufen, da haben schon viele mitgearbeitet, das ist verifiziert worden, das ist vor allem auch akzeptiert worden von den Beteiligten. Und im Grunde ist dann der letzte Schritt halt der, dass man es mal aufschreibt und allen wiederum gemeinsam zugänglich macht.
Stefan Gassner: Genau! Das bildet dann die Basis für weitere Produkte aus diesem Bereich. Man kann dann wunderbar auch, die Grundlagen sind gesetzt, man kann das wunderbar dann auch ausbauen.
Klaus Reichert: Jetzt seid ihr Teil von B. Braun, und da gibt’s noch andere Bereiche der Medizin, andere Firmenteile. Wie ist da die Absprache, wie ist da der Austausch? Gibt’s da eine enge Verbindung zu den anderen dann auch oder seid ihr da unabhängig davon?
Stefan Gassner: Wir waren lange unabhängig. Das hat sich aber, glaube ich, auch in gewisser Weise ein bisschen als Nachteil herausgestellt, weil wir isoliert in Tuttlingen dann viele Dinge einfach nochmal gemacht haben oder selber gemacht haben und auch anders gemacht haben. Und so auch an vielen Stellen Synergieeffekte, die es gegeben hätte, nicht genutzt haben. So haben wir uns beispielsweise dafür entschieden, dass wir für unser Gerätedesign spartenübergreifend eine Designsprache verwenden in Zukunft. Früher typisch waren die AESCULAP-Geräte blau und die B. Braun Geräte grün. Wir machen relativ wenig Geräte in Stückzahl, also wir bei AESCULAP, B. Braun macht ganz viele, und diese grünen Geräte sind einfach sehr bekannt. Wahrscheinlich hast du auch schon mal irgendeinen Tatort angeschaut und immer, wenn eine OP-Szene kommt oder eine Szene aus dem Krankenhaus, sieht man die grünen Pumpen im Raum stehen und man weiß sofort, die sind von B. Braun.
Klaus Reichert: Also manche wissen es sofort, dass die von B. Braun sind.
Stefan Gassner: Wir wissen sofort, dass die von B. Braun sind. Wohingegen, wenn man jetzt als Beispiel einen Endoskopie-Turm gesehen hat in einer anderen Szene aus der gleichen Entfernung, dann war es eben schwer zu sehen, von wem sind denn diese Produkte jetzt? Noch schlimmer wird es bei klassischen chirurgischen Instrumenten, also Schere, Klemme, Pinzette. Wenn die im Abstand von zwei, drei Metern auf dem Tisch liegen, dann wird es wirklich sehr schwer herauszufinden, von wem sind die denn?
Klaus Reichert: Ja, das sind natürlich auch sehr, sehr kleine Instrumente. Ich wollte übrigens gerade nicht sagen, also das kam jetzt, glaube ich, grad falsch rüber, aber ein iPhone oder ein MacBook, das erkennt man sofort am Bildschirm. Das erkennen viele Menschen, weil sie es selbst zu Hause haben. Irgendwelche medizinischen Geräte erkennen halt eher dann die Profis. Aber ja, ich kann es nachvollziehen, was du sagst. Das heißt also, da gibt’s einen intensiven Austausch, da gibt’s Synergien, die gehoben werden in dem Zusammenhang. Das macht‘s natürlich dem Kommunikation- und dem Managementbereich durchaus auch ein bisschen schwieriger, oder?
Stefan Gassner: Naja, es kommt halt darauf an, wie man sich organisiert in so einem Konzern. Design in den anderen beiden Sparten, gab‘s das schon länger. Also diese Wiedererkennung anhand des Grüns zum Beispiel, was jetzt bei den Infusionspumpen stark ins Gewicht fällt, das war auch schon kein Zufall. Die anderen Sparten haben schon jahrelang mit einem Produktgestalter zusammengearbeitet, auch immer mit dem gleichen, und deswegen hat sich dann eine Designsprache etabliert, die über Jahre gepflegt wurde. AESCULAP hatte so etwas nicht. Wir haben zwar auch mit Produktgestaltung zusammengearbeitet, aber immer nur projektbezogen und auch immer mal wieder mit anderen. Und ein Stück weit verwirklicht sich natürlich auch jeder Designer dann gerne selber, wenn es keine Vorgaben gibt und keine Styleguides gibt. Dieses übergreifende Team, das wir jetzt haben im Konzern, führt eben diese Fäden zusammen, koordiniert auch diese Gestaltungsarbeit. Wie gesagt, wir haben jetzt drei strategische Partner, die sind alle gleich gebrieft, die kennen alle unsere Designhaltung und die kennen alle unsere Kriterien, also wie bewerten wir dann gutes Design für B. Braun und für AESCULAP. Und das erleichtert die Zusammenarbeit natürlich auch mit den anderen Sparten.
Klaus Reichert: Verstanden! Also es gibt etwas, was man gemeinsam gefunden hat. Es gibt etwas, was man gemeinsam weiterentwickelt hat. Es gibt da ein hohes (unv. #00:39:56.2#) einfach dafür, und man sieht vor allem auch den Nutzen des Ganzen. Also alle Beteiligten sehen den Nutzen des Ganzen.
Stefan Gassner: Ja.
Klaus Reichert: Jetzt für den Podcast ist es wichtig vom Zuhören ins Machen zu kommen. Und es gibt ganz sicher gar nicht so viele Medizintechnik-Unternehmen. Also es gibt sicher mehr andere in anderen Branchen sehr, sehr viel mehr. Was ich mich jetzt gefragt habe, ist, du hast es im Grunde mitbegleitet, mitaufgebaut, warst mit dabei fast vom ersten Tag an Design-Management bei AESCULAP. Was sind denn so die wichtigsten ersten Schritte, wenn man sowas aufbauen möchte im eigenen Unternehmen? Das könnte jetzt zum Beispiel ein Maschinenbau-Unternehmen sein oder vielleicht sogar auch ein integriertes Unternehmen, das Software und Hardware tatsächlich zusammenbringt. Was sind denn da so deine Erfahrungen? Was wären so die ersten wichtigen Schritte, die man da gehen sollte?
Stefan Gassner: Ich habe das Ganze natürlich jetzt erst einmal gemacht und ich kann dir erzählen, wie wir es gemacht haben und wie es für uns funktioniert hat.
Klaus Reichert: Ja, aber das ist gut.
Stefan Gassner: Da gibt’s natürlich ganz viel Literatur auch und in dem Zusammenhang möchte ich die Gelegenheit nutzen und das Buch vom Jan-Erik Baars empfehlen, der heute auch mit als Gast ist, dieses Buch „Leading Design“. Was für mich quasi der perfekte Leitfaden war, um Design-Management wirklich zu implementieren. Das hat mir sehr viel geholfen. Wenn du mich jetzt nach Schritten fragst, wie kann man da rangehen, dann würde ich sagen, auch entsprechend diesem Buch: Als erstes würde ich eine Standortbestimmung machen. Ich würde zuerst mal schauen, wo bin ich denn mit Design heute mit meinem Unternehmen? Habe ich gar kein Design, habe ich bisher Design überhaupt nicht berücksichtigt? Da gibt’s ein Hilfsmittel, das nennt sich die dänische Designleiter, die besteht aus drei Stufen: Wie gesagt, unten ist gar kein Design. Dann gibt’s die erste Stufe, die Design als Styling dann verwendet. Also wir machen irgendwo Produkte am Schluss noch ein bisschen hübsch, rund und bunt, wie ich es vorher gesagt habe. Und die nächste Stufe wäre dann: Wir sehen Design als Prozess. Das ist auch die Stufe, wo ich sagen würde, hier befindet sich AESCULAP und B. Braun heute, Design als Prozess. Und das bringt zum Beispiel auch die Funktion eines Design-Managers dann mit sich. Und die oberste Stufe, da ist dann Design Teil der Geschäftsstrategie. Das sind dann wirklich die designorientierten Unternehmen, wie du es vorher genannt hast, Apple zum Beispiel natürlich als typisches Beispiel, als Vertreter für diese Kategorie. Das würde ich als erstes machen. Und dann muss man sich natürlich überlegen: Wo will ich denn hin auf dieser Designleiter? Also will ich jetzt von No Design zu „Ich bin Apple“, mein Design wird Teil meiner Geschäftsstrategie? Oder entwickle ich mich von Stufe zu Stufe? Dann würde ich sagen, ist natürlich entscheidend: Wer bin ich als Unternehmen? Also was, wofür stehe ich? Was ist unsere Vision? Was sind unsere Werte? Was versprechen wir unseren Kunden? Weil ich muss mit meiner Gestaltung dafür sorgen, dass genau das transportiert wird und glaubhaft transportiert wird. Also jetzt kommt das ganze Thema Marke. Das heißt, ich brauche ein Markenleitbild und ich kann das Markenleitbild auch dazu nutzen, eben diese von mir beschriebene gemeinsame Designhaltung daraus abzuleiten. Also was sind unsere Kriterien für gutes Design? Es gibt Kriterien für gutes Design in der Literatur, beispielsweise die „10 Thesen für gutes Design“ von Dieter Rams, die bis heute immer noch gelten. Aber ich glaube, jedes Unternehmen muss dazu noch eigene Kriterien für gutes Design für ihre Produkte oder für ihre Werte entwickeln. Und am Ende muss man sich auch klar werden: Wie wollen wir aussehen? Wie wollen wir wahrgenommen werden als Unternehmen? Und welches Kundenerlebnis wollen wir denn erzeugen? Und wie differenzieren wir uns dann vom Wettbewerb damit? Und wenn dieser Schritt getan ist, dann würde ich sagen, ist es Zeit ein Design-Management einzuführen.
Klaus Reichert: Moment mal! Du hast gerade gesagt, wenn dieser Schritt getan ist. Also das waren jetzt schon mehrere Schritte, oder?
Stefan Gassner: Ja gut, ich habe das jetzt unter einem zweiten Schritt zusammengefasst. Es ist ein großer Schritt, der uns quasi von der ersten auf die zweite Stufe auf der Designleiter führt. Und dann muss ich eben dafür sorgen, dass auch die Organisation befähigt wird, dieses Design dann auch anzuwenden. Das heißt, ich brauche eine Designstrategie. Ich brauch irgendwie Leitplanken für Gestaltung. Das heißt, ich muss Styleguides erstellen. Ich muss dafür sorgen, dass ich die Prozesse entsprechend anpasse, das Design auch tatsächlich dann anwenden kann. Und ich denke, wichtig ist es, dafür zu sorgen, dass Design auch eine Stimme hat im Unternehmen. Also es muss gehört werden und es muss mitentscheiden dürfen. Also Design sollte Chefsache sein, um es mal auf den Punkt zu bringen. Man kann das nicht irgendwo von unten nach oben treiben, sondern das Unternehmen muss Design wollen und es muss dann auch dahinterstehen.
Klaus Reichert: Wir reden jetzt nicht einfach nur von runden Ecken und Dings und so weiter, sondern das ist sehr, sehr tiefgehend.
Stefan Gassner: Ja.
Klaus Reichert: Wie lange hat es gedauert jetzt bei AESCULAP, aus deiner Wahrnehmung heraus, bis man sich wohlgefühlt hat mit dem Aufbau des Design-Managements? Ganz, ganz grob. Es war natürlich schon einiges da, verstehe ich, du hast einige Sachen vorhin angesprochen, aber der letzte Schritt war dann auch, Design-Management aufbauen. Wie viel Zeit ist da vergangen?
Stefan Gassner: Angefangen haben wir vor vier Jahren, und zwar bei null. Bei AESCULAP haben wir tatsächlich bei null angefangen. Bis dato gab es kein Design-Management. Das war so, wie ich es vorher beschrieben habe, man hat projektbezogen immer mal wieder externe Gestaltung mit hinzugezogen, aber wir haben das nicht strategisch betrachtet. Und wenn du fragst, wie lang hat das gedauert, bis das anerkannt wurde und bis es dann auch wirklich verstanden wurde, dass es das braucht, dann würde ich sagen: Wir hatten ziemliches Glück, weil das erste Projekt, das wir bearbeiten durften gemeinsam auch mit unseren externen Partnern, war ein voller Erfolg.
Klaus Reichert: Das hilft.
Stefan Gassner: Das hilft, wollte ich gerade sagen, natürlich sehr mit der Akzeptanz und war natürlich auch ein schönes Aushängeschild. Nicht nur, dass wir gleich einen Red Dot und einen iF Award damit gewonnen haben, die Produkte verkaufen sich wegen diesem Design auch extrem gut. Und das wurde natürlich wahrgenommen. Jetzt kommen auch die Zahlenmenschen ins Spiel, weil anfangs war es natürlich schon so, dass ich gefragt wurde: Mensch, dieses Design ist schon auch ganz schön teuer. Wann haben wir denn da mal einen Return on Investment? Ganz zu Beginn wird einem diese Frage gestellt, im ersten Jahr, wenn man sagt, ich brauche jetzt hier Budget für Design. Und umso schöner war es natürlich, dass dieses Projekt ein voller Erfolg war und dass die Umsätze entsprechend dann auch kamen mit diesem Produkt.
Klaus Reichert: Man darf auch nicht vergessen, dass ganz am Ende das Design eines der zentralen unterscheidenden, am Markt unterscheidenden Aspekte ist.
Stefan Gassner: Absolut!
Klaus Reichert: Gerade auch bei so kleineren Bestecken oder sowas, da macht das einen Riesenunterschied im Wettbewerb natürlich auch aus.
Stefan Gassner: Ja. Ich glaube, wichtig an der Stelle ist aber zu sehen, dass eben es nicht reicht, einzelne Instrumente zu gestalten, sondern es geht wirklich um Systeme.
Klaus Reichert: Systeme.
Stefan Gassner: Und dann nicht nur um physische Produkte, sondern es wird auch immer mehr Digitales kommen, immer mehr Services und Dienstleistungen ins Spiel. Also du musst wirklich dieses ganze Produktsystem betrachten. Und dieses vorher von mir erwähnte stimmige Kundenerlebnis, das funktioniert auch nur, wenn du den ganzen Kosmos da betrachtest und nicht isoliert einzelne Planeten dann rausziehst und sagst, den mache ich blau, den mache ich grün.
Klaus Reichert: Jetzt machst du mich aber gerade richtig glücklich. Produktsystem, dass dieses Wort gefallen ist jetzt heute im Podcast, das ist so schön. Also das gefällt mir jetzt richtig. Vielen Dank!
Stefan Gassner: War nicht abgesprochen.
Klaus Reichert: Nein, das wird so häufig übersehen dieses Thema. Und es ist natürlich nicht ganz so einfach damit dann mal anzufangen, aber es ist langfristig einfach ungeheuer wertvoll. Ich fand, das war ein guter Einstieg in das Thema Design-Management. Herzlichen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, dass du heute dabei warst, Stefan. Ich fand‘s toll. Ich glaube, auch unsere Teilnehmenden, so von dem, was ich bisher gesehen habe, haben sehr viel mitnehmen können. Danke, dass du dabei warst!
Stefan Gassner: Danke, Klaus! Also mir hat es auch extrem Spaß gemacht.
